机制与文化并重

　　《新营销》：据了解，一些安利的营销人员在介绍安利产品时过于热情，你觉得他们是出色的营销人员吗？

　　郑李锦芬：我们不觉得一个在人家家里讲产品怎么好、怎么用，一直讲到晚上10点钟还不肯走的营销员是个好营销员。对于那些很勤奋但又不是故意犯错的员工，我们会提醒他，也会针对一些类似的细节进行教育。

　　《新营销》：为了培养出色的营销人员，安利中国采取了哪些举措？

　　郑李锦芬：我们开创了安利设立人才培训中心的先河。我们培训营销人员，让营销人员了解消费者心态，提升他们的推销技巧，帮助他们掌握品牌管理艺术。我们还开设有情商、商道等多方面的高端课程。

　　培训中心由公司内部员工做统筹管理和服务，在师资方面，则与复旦、南开、中大、暨大等4所著名学府以及18家知名培训机构及众多独立讲师合作，共邀请60名优秀讲师授课；此外，还有经过培训中心认证的分散在全国各地的安利员工讲师近百人。我们还有网络教育，开设了50多个课程，5万人定期在上面学习。2007年，我们投入的培训费用超过了9000万元。今年，我们的预算将达到2亿元，加强远程网络教育。每年我们在活跃的营销人员身上的投资平均每人为2200元。

　　《新营销》：安利在中国拥有一支庞大的直销队伍，直销人员多达几十万人，如此庞大的团队里难免有人越界，如何防止这种现象产生？对那些越界的直销员，又是如何处理的？

　　郑李锦芬：安利的销售队伍比较特别，直销人员可以自由安排时间，不需要对他们进行朝九晚五的打卡式管理。虽然没有很严格的管理监控，但是，这并不代表我们就不管他们。直销人员加入安利时，我们有很多细致的培训，会尽自己最大的努力向他们说明公司的要求与规范，以确保他们知道界限在哪里。

　　我们在安利全球第一个推出《营业守则》，也是最为严厉的，从书面警告到终止合同的八级处分制度，对于有意违规者起到了巨大的震慑作用。我们还不断推出包括《十项规范》、《十项警示》等新的规章制度，对那些宣扬团队计酬、夸大宣传、违规培训等公司不能容忍的行为，我们会对相关营销员作出处分。哪怕这个营销员一个月有几万元的销售额，一旦违反了公司制度，我们也会对他加以处分。我们现在有一个部门，这个部门里有820多名员工，他们的工作就是专门监管下面那些营销员的工作，确保他们的行为符合公司的准则。

　　在用机制管理的同时，最重要的是营造企业文化的氛围，让营销员不只是看短期利益，而是将安利当作长远的职业发展空间，这样他们的行为就会更稳重。

　　当然，我们还有很多不足。比如，我们的一些销售人员可能会过分热情，给大家很多压力。但是我希望他们之中的百分之八十都是非常专业的，还有百分之二十需要提升素质。给我们一点时间吧！一步一步来。

　　志同道合才能产生最大的磁场

　　《新营销》：2007年直销行业高层管理人员的流动比较频繁，你认为困扰这个行业的是什么？

　　郑李锦芬：大家可能从网站、内部消息等得知一些直销企业高层管理人员的变动情况，会觉得这个行业人员流动得特别频繁。但是只要看其他已经放开的行业，比如金融、IT等，你会发现高层管理人员的流动性都是很大的，我不觉得直销行业的高层管理人员流动得特别快。比较大的直销公司如雅芳、安利、玫琳凯，流动性都不大，这几家大的直销公司在已经拿到直销牌照的直销公司中，营业额占到了80％。小的直销公司人员流动性大，是很正常的。

　　《新营销》：随着外资公司大量涌入，挖人风潮也愈演愈烈，不少安利的人才被竞争对手挖了过去。在这种情况下，安利是怎样留住人才的？

　　郑李锦芬：我相信志同道合才能产生最大的磁场，认同安利中国价值观的员工都有一种归属感。此外，我们建立了良好的晋升机制，譬如所有空出来的位子都先向内部招聘，我们经理级以上的员工80％都是从内部提升的。当然，我们也会以情感留人。当年一位高层管理人员离开时，我对他说：想回来，随时欢迎，公司这么大，总能找到你的位置。

　　在安利的营销队伍中，可以有无限多的主任、经理，甚至总监。只要你能作出成绩，公司就可以给你相应的称号，也会给你相应的报酬。这是一般企业无法做到的。在安利中国，正如《大长今》所表达出来的主题：你的心有多大，成功的机会就有多大。

　　《新营销》：有一项数据显示，安利中国对正式员工的培训投入是每年人均3300元，而对营销人员的投入则是2200元。正式员工不直接创造销售利润，而安利也不是纯粹的公益组织，为何要投入这么大的费用对正式员工进行培训？

　　郑李锦芬：我们愿意做这个投入，作为安利家庭的成员，我们有责任也有义务让他们一起成长。这个成长是专业知识和技能的成长，它对公司的商誉和业绩，都有密切关系。我们真的希望他们能够在安利工作的过程中，获得好的学习和历练的机会，同时，从公司长远的发展考虑，只有他们成长了，公司才会成长，才会有竞争力。安利提供给员工的是多门多类的、全方位的培训，经过这样的培训后，员工会为公司贡献更多。