要素六：处罚机制

　　已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，让大家都知道制度是严肃的。

　　处罚机制也有几个关键点：

　　1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。

　　2.精确指令：处罚员工时，员工总会找借口说当时领导也“没说清”，所以命令下达要绝对精确——精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准……

　　3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。

　　4.制度：处罚的目的是为了“不再处罚”，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓“不教而杀谓之虐”。

　　5.复审：对严厉的处罚，要有一个复核机制——也就是上诉。比如公司规定开除一个主任，要谁来批准？谁来核准？否则员工就可能“枉死”，这种处罚的结果可能就造成“权臣当道，民心尽失”。

　　中外对比：

　　在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。

　　处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。

　　外企下指令很精确，所谓5W、2H、甘特图都是他们常用工具；

　　外企对员工处罚当然有制度依据，他们都有厚厚的管理手册；

　　外企有比较好的监控机制，随时监控员工的工作过程表现，所以处罚员工争议少，而且是及时处罚，管理不滞后；

　　外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程，各职位和部门之间互相牵制，出现权臣当道，一手遮天的几率较少，处罚后的内部告知教育也是常规工作。

　　相反，内企的处罚往往更具随意性：

　　开经理级会议有人迟到，老板一生气罚2000元，算你倒霉；

　　内企的处罚制度本身不完整，就算有制度执行也不彻底；

　　内企老板很多是刀子嘴豆腐心，动不动在会上对经理破口大骂，但真到了动刀（降级、开除）的时候，经常下不了手；

　　内企的指令下达很少用到5W、2H、甘特图等专业工具，常常是“你们给我写一份深刻总结”、“旺季前都把货给我压到位”，这种暧昧不清的句子，沟通成本太高；

　　内企缺乏过程管理的思想和监控措施，所以老好人现象很普遍——上级只看你销量有没有完成，销量完成了一般不会因为别的事处罚你；

　　内企缺乏处罚的权限控制流程，所以有时候就会出现权臣当道，一手遮天。

　　点评：

　　中国功夫PK西洋拳，在处罚机制上败笔连连，输在哪里？处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度，然后监控到员工没有遵守标准和制度，按照权限制度处罚员工，并做内部教育和告知，让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。

　　外国人重数据和标准，中国人重感觉；外国人重实证，中国人重变化和意境，这种差异不是同样体现在市场上吗？

　　管理差异背后的本源在于文化的驱动：东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异，这种差异不仅仅体现在企业管理，还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。

　　根植于不同的文化基础之上，两种不同的经营管理手法由此产生，而中外市场经济历史长短的不同，企业经营经验积累的不同，市场竞争环境的不同，更放大了这种差异！

　　东西方文化哪个更先进？就文化本身来讲，本无高下之分，只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域，在商战里不适用。商场上狭路相逢，一旦PK起来，就必须放弃“门户之见”，取长补短，不断总结，自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。

　　中国企业不乏佼佼者，联想、TCL在国际市场上的“壮举”的确让人振奋，但背后付出的代价只有他们自己知道。黎明总会在血色之中出现，在欢笑激情厮杀和血泊中，中国企业已经走向世界。同一个舞台，同一个梦想，独善其身已经不可能，我们需要换个步伐前进。