2007年夏，彼得·罗旭德（Peter Loscher）出任德国工程业、医疗保健业巨头西门子公司首席执行官。无论在什么样的情况下，要扛起这样一家拥有长达160余年历史巨型企业的领导重担，都不能不说是十分困难。更何况，罗旭德还是西门子历史上首位非德籍且来自西门子外部的CEO。

　　改造企业伦理

　　彼得·罗旭德公开承认，自去年7月出任CEO以来，他接手的第一项，也是最棘手的一项任务就是处理关于西门子公司向外国政府及联盟领导行贿的丑闻。罗旭德表示自己一直致力于改造整个企业的组织文化及行为标准。

　　“行贿是整个商业世界通用的一种营销手段，但西门子公司例外。这不是一种可持续的商业模式，我们对它毫无兴趣。”

　　罗旭德这样描述他担任西门子CEO当年的重大使命：“通过深入贯彻‘杜绝行贿’的铁面政策，确保整个组织达成‘最优绩效、最高伦理’的文化共识，形成‘严格管理体系’的过程意识，传播‘决不妥协’的坚定信念。”

　　尊重多样性是罗旭德在生活和工作中始终坚持的一个重要原则。在西门子这样一家年收益超过1100亿美元、全球员工接近40万名的国际型企业中，“‘多样性’可以说是最重要的构成基础之一”， 罗旭德谈到，“这是因为，在当代世界，国家与国家、企业与企业以及人与人之间的联系都变得前所未有的紧密起来。”

　　精简管理机构

　　企业伦理是西门子振兴之路的起点。同时，罗旭德还对组织管理体系进行了大刀阔斧的改革。他精简了层级管理机构，并制定了新的行政管理规则，在整个任期内安排了100天的考察时间，到世界各地的西门子工厂视察员工、接见客户。

　　在2007年夏季任职之前，罗旭德是德国默克制药全球人类保健部的总裁。雀屏中选西门子后，他对整个西门子的商业模式及组织架构进行了重组，将其划分为工业、能源及医疗保健三个主要部门，其目的在于集中力量以促进这些领域的充分发展。

　　“在全球所有的组织中，全球化程度高于西门子的可以说是少之又少，数得上来的大概只有可口可乐、天主教会及国际足联了。这一点我们不无自豪，”罗旭德谈到，“可口可乐也是我们的客户之一。总而言之，在西门子的发展历程中，全球化是一个相当关键的要素。”

　　“当然”， 罗旭德同时指出，“西门子全球化的成功离不开企业卓越产品的支持”。在160年的发展历程中，西门子制造了一系列全球领先的产品，如1875年生产的首条从爱尔兰横跨大西洋(600558行情,股吧)至纽约的电缆，以及1904年制造的首辆原型电动车。

　　“我们承认自己低估了很多问题，包括物资存储、动力设备寿命等等。但在长期创新方面，我们做到了心中有数。”罗旭德的这句名言早已广为流传。

　　如今，西门子正努力将创新精神与企业在信息技术方面的优势结合在一起，旨在大力发展医疗保健业务。这块十年前差点被西门子分离出去的业务如今已成为了西门子的主要业务之一，并且正发挥着越来越重要的作用。

　　“上世纪90年代，几乎所有的投资专家都断言西门子的内部结构过于复杂，必须将与企业其他部门关联性不大的医疗保健部门出售，才能更好地发展。” 但谁也没有料到，在随后的二十年里，信息技术会在医疗产品中发挥越来越关键的作用—尤其是医疗诊断类器材，在这一领域西门子现在已成为当之无愧的世界龙头老大了。回顾这一经历，罗旭德总结道，企业领导在制定长期战略时，决不能惧怕眼前的困难和障碍，只有坚持才能取得最后的胜利。

　　促进科技创新

　　罗旭德透露，西门子在医疗诊断器材方面能够取得巨大成功，关键就在于“为临床诊断医师提供最可靠的信息”这一制造理念。无论是电子扫描仪，还是体外试管试剂盒，所有的诊断器材，都必须能为医生提供关于病人身体的最准确、最真实的信息。“在生产过程中，企业应该跳脱产品实物的限制，积极思考整个产品所具有的功能和意义。对西门子来说，信息要素就是诊断器材最重要的功用了。”

　　罗旭德还指出，在当代，科技创新越来越离不开企业内外的共同交流与协作。“理论与技术方面的突破几乎每时每刻都在发生。这些突破有大有小，分散发生在世界的各个角落。而对于任何单个组织而言，至少有90%的创新来自于企业外部。所以，促进企业内外之间的联系与交流是至关重要的。”

　　谈到目前所面临的主要挑战，即怎样对西门子这样的巨型企业进行伦理整顿时，罗旭德鼓励所有的西门子员工“重新审核、思考整个企业的价值观，并认真观察领导团队在弘扬、实践企业价值观方面的身体力行”。“在当代世界，商业运行处处离不开规则的管理和约束。有多少个组织，就有多少套规则。但要知道，只有充分符合组织架构和组织文化的规则才能发挥出应有的重要作用。”罗旭德如是说。

　　注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。