虽然雅阁是本田旗下风头最劲的车型，但是你必须得承认，CR-V的表现更为出众。

　　今年4月，CR-V共销售7417辆，在SUV市场的份额达到5.16%，领先第二名哈弗CUV达2901辆之多，甚至超过了很多品牌的销量。如果不是受限于东风本田的产能不足，这个数据理应更高，因为CR-V是市场上为数不多几款仍需加价提车的车型之一。

　　CR-V的成功大致可以归结为几个方面：有竞争力的产品、准确的定位、合理的价格、快速形成领先优势、品牌效应和有序的运行体系。

　　1996年，本田提出“Thinkcenter、MakeLight”城市多功能车设计理念，第一代CR-V成为在此理念主导下的首款车型，CR-V即是舒适轻便型车（ComfortableRunaboutVehicle）。2002年，本田推出第二代CR-V，改变了第一代的方正外形，加入更多的柔和曲线，在设计上体现出更多轿车化的元素。

　　实际上，CR-V在全世界范围内掀起一股全新的城市SUV浪潮，有别于同时期追求粗犷、宽大、豪华的SUV设计理念，因为舒适、灵活、经济，前两代CR-V在全球160个国家和地区，累计销售250余万辆。受此影响，包括丰田、日产、福特、路虎等众多品牌相继推出类似车型，城市型SUV很快成为SUV市场的主要增长点。

　　第三代CR-V的上市，延续了本田一贯的大胆创新和颠覆传统，不仅从外形上几乎看不到上一代的影子，在设计上也体现出更多的Crossover风格，更舒适、灵活和易于操作。置身其中，除了坐姿稍高之外，与轿车几无二致，舒适性和空间感更甚一筹。

　　在专业人士眼里，CR-V外观精致、线条流畅，极具都市现代感和时尚气息，内饰新颖、设计大胆，具有更高一级的豪华感和科技感，操纵更加趋于轿车化，具备良好的公路特性和通过能力，动力组合兼具良好性能与较低耗费，亮丽的外表、丰富的配置和灵动的空间成为CR-V的最大卖点。

　　东风本田同步国产化后，并没有按照惯例称之为第三代CR-V，而是选择“新世代CR-V”的全新命名，以字面理解来看，“新世代CR-V”包含至少两个核心要素：一是新，有别于上一代车型；二是新世代，不仅是全新一代CR-V，更要以此开辟全新的车型时代和市场空间。

　　“具有轿车之感的城市SUV”，这是东风本田给第三代CR-V做出的市场定位。从基本面讲，它仍然属于城市型SUV的细分市场，这个市场稳定且不断增长，而具有轿车之感则直观地反映出CR-V的改变，比如：CR-V解决了SUV宽大笨重、内饰粗糙、操作不易、油耗高企的顽疾。

　　事实上，“具有轿车之感的城市SUV”的定位给CR-V的消费构成带来积极改变，不仅吸引了很多既有的SUV消费者，也从其它品牌SUV当中争夺大量的市场份额。更令东风本田感到满意的是，CR-V的用户当中原本有很多是准备购买轿车的，这个比例达到47%，而潜在客户当中，有52%最初也是打算购买轿车的。

　　这不是误打误撞的成功，恰恰相反，东风本田为此做足了功课。不放弃SUV的产品本源，强化CR-V的轿车特质，CR-V没有流失既有的SUV用户，反倒吸引到更多原本青睐轿车的用户，这足以证明产品定位的成功。

　　2007年4月18日，上海，“东风Honda新世代CR-V超越诞生”上市活动于此召开。东风本田宣布，CR-V全系价格从21.78万元至25.28万元，与市场上的同类产品相比，这个价格极具竞争力和前瞻性，即便是同上一代产品价格相比，也是不升反降。

　　CR-V上市后，在销售终端一直需要加价提车，或是按照4S店的要求进行指定的装饰项目，虽然在一定程度上抵消了定价的竞争力，但却从另一个侧面证明其定价的合理性。如果就此做出东风本田价格策略成功的判断，似乎仍就欠缺一些说服力，因为CR-V自始自终不单是靠性价比来赢得市场。

　　在2.0L、2.4L两个排量自动挡车型仍处于供不应求状态的时候，东风本田投放了手动档车型，作为SUV市场首批6速手动车型，手动档CR-V不仅丰富了车型系列，也为那些喜欢操作乐趣的消费者提供了更多的选择。此时，2.0L手动档CR-V已经把价格的下线拉到了20.78万元，很多原本对CR-V价格存有疑虑的消费者一下子被争取过来。

　　2008年上半年，东风日产投放全新的Crossover车型——逍客，立即吸引不少消费者的眼球，特别是追求时尚的年轻消费者，逍客的款式和价格更具吸引力。此时，东风本田价格和产品策略的优势立即显现出来，2.0L两驱都市自动版CR-V以19.78万元的价格上市，给了逍客以正面的强烈一击。

　　更重要的是，CR-V已经建立起很好的品牌效应，虽然它脱胎于思域平台，但从市场定位和品牌位置讲，已经同更高级别的雅阁看齐，从消费者最敏感的产品价格看，CR-V也与相同排量的雅阁相差无几。

　　这不能不说是东风本田品牌效应的成功，因为那些选择CR-V的消费者不仅认为物有所值，并满足CR-V品牌层面的满足感，甚至有相当的用户觉得选择CR-V在满足更现实的产品需求之外，更能够体现自我的独特品位和生活态度。

　　在提供城市型SUV丰富功能的同时，CR-V极大地满足了消费者“下得厨房、入得厅堂”的消费意愿。

　　因为从2007年中方才上市，最初的4、5个月依靠的是上一代车型发挥余热，CR-V全年最终实现销量45686辆，以单品牌而言，列于哈弗CUV、瑞虎之后。但是，CR-V的上升势头很快，如果只是计算新CR-V上市之后的单月销量，它已经在很短的时间里冲到了单品牌第一的位置。

　　从2007年9月开始，CR-V的销量一直稳定在5000辆左右，并在今年4月达到超过7000辆的高点。这其实可以看作是东风本田快速领先策略的良好执行。上一代CR-V的表现并不出彩，作为市场上的后来者，销量只能用中规中矩来形容，甚至还一度因为尾厢下沉而遭遇品牌信任危机。

　　全新CR-V的上市，给了东风本田重新开始的机会。东风本田为CR-V在产品、渠道、价格、服务等多个方面做出了充分的准备。从上市一开始，CR-V就一路领跑，很快形成明显的领先优势，建立起良好的品牌口碑，体现出巨大的从众效应，巩固并扩大了CR-V的市场地位。

　　2007年，东风本田将CR-V产量目标定为4.5万辆，加上在产的思域，全年产量达到12.5万辆，这已经突破了其12万辆年产能。

　　面对销大于产的局面，大多数企业选择扩大产能，满足需求。这本无可厚非，但在东风本田眼里，一味地扩大产能有很大的风险，产能放空就是浪费。稳妥地做法是在现有基础上充分挖掘潜力，一是优化现有流程，二是减少不必要的消费，仅此两项措施就为东风本田增加了10%的产能。

　　这其实反映出本田所坚持的发展哲学，小步滚动发展，绝不浪费。即便是东风本田武汉工厂这样基本属于平地而起的工厂，也在产能设计上没有一步到位，这和那些动辄大幅提高产能而造成产能闲置的企业形成鲜明的对比。

　　相对于扩大产能的审慎和严谨，东风本田对于服务的重视和投入更加果断、坚决、不遗余力。从2006年开始，东风本田开始狠抓顾客满意度工作，提出了“从心开始”的服务口号，重点展开两项工作，销售流程和顾客满意度问题。

　　付出终有回报，在2007年JDPOWER发布的CS（顾客满意度）调查报告中，东风本田的SSI（销售满意度)成绩提升速度名列第二，在合资品牌中进步最快。

　　而对于渠道的日常管理和利益协同，则可以看出东风(全球品牌网)本田整个运行体系的成熟、有效的一面。东风本田的渠道很少出现内耗、内乱的现象，这为CR-V的热销提供了强有力的支撑。

　　那么，CR-V似乎会在很长一段时间都保持一枝独秀的势头吗？或者说有哪个品牌能够撼动CR-V的优势，成为它的终结者？

　　如果在现有的市场中找寻，我们会发现现实的格局是：以哈弗CUV、瑞虎为代表的自主品牌，只能占据低端的市场部分，产品价格的差距越来越大；以途胜、狮跑为代表的韩系品牌，短时间无法扭转品牌的劣势，它们抢夺的是中端市场份额；以逍客为代表的新品牌，羽翼尚不丰满，一定时期内无法同CR-V正面相争；以RAV4、欧蓝德EX、科帕奇为代表的进口车型，受限于进口渠道，不可能快速形成放量，对CR-V构成威胁。

　　随着市场的变化，结果究竟如何？

　　有几种可能：第一种情况，在CR-V的带领下，大家齐心协力把城市型SUV市场做大，共享成功，比如在2007年，SUV市场的增幅高到57.8%，远远高于乘用车的增长速度，各个品牌都在其中分到胜利的果实。第二种情况，竞争对手陆续国产化分割CR-V的市场，包括途欢、RAV4、欧蓝德EX、奇峻、科帕奇、ANTRA、KURA等品牌都有陆续投产的可能，特别是途欢和RAV4都有能对CR-V形成强有力的市场冲击。第三种情况，CR-V就像同门的雅阁一样，愈战愈强，继续高歌猛进，成为SUV市场的明星车型，市场的份额可能有所下降，但绝对的容量依然可观。

　　不管怎样，CR-V都可以看作是市场推广的成功案例，特别是在产品、定位、价格、渠道、服务等方面，CR-V的成功理所当然。