格兰仕的三年蓝海实验

   “蓝海战略”概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。这家靠微波炉壮大起来的中国制造企业从市场学会的方法是，通过组织变革，将一贯的低成本优势和价值创新相结合，让自己永远有能力实现综合成本领先

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　　两位哈佛学者的《蓝海战略》2005年出版至今，由学院走向市场，引发了席卷全球的管理热潮。时至2008年，蓝海潮已逐渐消退，但在广东小家电之乡顺德，著名的格兰仕过去三年进行了一次剧变。这家中国大型制造企业，通过实施蓝海战略，应对了三年前开始的成本上涨，解决了过去10年粗放式管理所遗留下的一个个问题。更为关键的是，这个企业寻找蓝海的行为，是在市场摸索中一步步完成的，而非来自《蓝海战略》一书。

　　最成功的新兴市场企业大多始于低成本，通过加快产品上市速度和价格战使自己脱颖而出。在《蓝海战略》中，两位作者写到，这样的公司很容易因为市场环境的转变、同类企业过多而处于高度竞争的艰苦之中——他们称之为“红色海洋”，那么就应该进入相对无竞争的新市场。不只是依靠提供新产品，有时也要在战略上进行全盘剧变。

　　不仅是格兰仕，对生产型企业而言，树立品牌的方法是最流行的新战略之一。所有这些公司都试图效仿韩国的三星。该公司在1970年代主要生产无品牌产品，现已逐渐发展成为全球最大的电子企业之一。

　　但在快速变革的今天，任何对过去的模仿都无异于刻舟求剑。在中国摸索出更为复杂的情况下，格兰仕从市场摸索出的方法，是通过组织变革来让自己有能力实现成本持续领先，并最终创立全球品牌。

　　令人艳羡的未来

　　“从经营成本上说，2004年可谓是一个大灾年。”格兰仕企划部部长陈娟曾回忆道。

　　当时他们面对的国内市场有两大简单而严峻的问题：成本上涨，单价下降。对于格兰仕的主产品微波炉，原材料成本占整体成本的80%，根据海关的统计数据，2004年主要原材料钢材到当年10月采购价已上涨70%，塑材上涨比例还要更高，铜材每吨也涨了1600元。与此同时，1998—2004年，中国微波炉出口单价下降了一半以上。

　　这一年的前9个月，格兰仕出口业务出现前所未有的亏损，而且是小家电、微波炉、空调全面亏损。即使到第二年，危情都没有丝毫减缓，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值。“外部环境把人压迫得透不过气。”格兰仕创始人梁庆德形容说。

　　2005年春节前，梁庆德的儿子、格兰仕总裁梁昭贤在致全国商家朋友的贺岁信中写了这样的话：“2004年，受国家宏观调控、全球原材料价格全面上涨、市场环境不断恶化等综合因素影响，家电市场竞争空前惨烈，这也是格兰仕遇到困难最多、压力最大、付出最多的一年。”

　　但是，在格兰仕长达30年的发展阶段中，2004年却成为一个很重要的结点。格兰仕追寻蓝海的发端，也正起源于这个艰难时世。

　　这句话背后，有格兰仕的一番挣扎，也有它的期望。它需要找到新的方向。成本优势失效后未来发展的路径在哪里，成为公司上下最关心的问题。

　　而且，寻找“未来”的行动必须迅速，因为压力越来越大了。就在2005年初，宝钢公开表明接受国际铁矿石谈判涨价71.5%之后，钢材价格的上下游传导作用忽然被再度放大。当时的分析认为，钢材等上游材料的涨价必然向下游寻找消化，国内许多家电企业所用钢材都是向宝钢采购，这意味着新的原材料压力已经到来。

　　实际上，当时微波炉国内市场的主要厂家都在考虑调整。调整的思路有两条：一是提高价格，二是推出高附加值的高端机型。事实上，整个家电行业对成本压力反应都很强烈，涨价一说早见诸各企业，但是在“出头鸟先死”的犹豫中谁都迟迟不敢行动。业内人士分析，家电业涨价之所以“雷声大雨点小”，一是国家有关方面基于通货膨胀的担忧不希望家电全面涨价；其二，依靠价格战打拼的家电业难以形成集体提价的氛围，单一企业提价即意味着丢失市场，最后大家都在观望。

　　格兰仕这位以低成本取胜的“价格屠夫”，当然更是不敢轻言涨价。但同时陈娟也表示，格兰仕2004年通过内部消化成本压力已到达极限，再不涨价就根本没法做下去了。一场“怎么办”的讨论在紧张的气氛中不断进行。根据2005年3月9日的《佛山日报》报道，陈娟透露：“目前集团决策层每天都开会讨论何时涨、怎么涨的问题。”

　　最后，格兰仕高层商量的决定是，小幅涨价。但同时更为重要的是，成本上涨迫使格兰仕改变产品销售格局。

　　改变主要从产品价格结构入手。格兰仕决定严控400元以下微波炉的产销量，希望控制在总产销量的20%以内；主打产品的单价都在400—800元之间。同时，格兰仕需要对全线产品进行升级，加大对高科技产品的研发力度，提高新产品的推出速度。

　　那之前，格兰仕高档产品占产销量的55%，中低档产品占45%。新的中高档系列推出后，中高档产品和低档产品的比例呈现7∶3的格局，这一比例还将随着成本上涨和销售的变化而改变。但这样的调整，必然“有得有失”，格兰仕必须忍受在微波炉低端市场的份额下滑。

　　做出这个决定之后，格兰仕正式对外宣布，2005年将停止一切大规模的简单降价行为，竞争重点将转移到高科技、高利润产品上。并且很快于2005年年初推出数码光波“一键通”微波炉，这是其投入巨资历时两年研发而得的最新智能技术。

　　2005年，格兰仕开始了自己的蓝海战略。当年10月，格兰仕员工从企业内刊上读到这样一篇文章：《从“红海战略”到“蓝海战略”——格兰仕产业突破之路》。文章中指出，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，文章最后鼓动说，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合，必然会产生令人艳羡的未来。