徐卫:重建赛百诺

2011年10月13日17:11  来源:新领军  作者:田倩平 牛巍
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新领军2011年10月刊封面
新领军2011年10月刊封面

  朱熹有诗云:“问渠那得清如许,为有源头活水来。”老子《道德经》曰:“上善若水。水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道。”在基因治疗产业化平台效应不断强化的基础之上,徐卫希望进一步在赛百诺内部形成一种无处不渗透,无处不覆盖的“水一样的模式”,在不断流动的过程中,把各方优势资源串起来——实现有效的整合。而最关键的是,“水源永远是从赛百诺这座喜马拉雅山上流下来”。

  采访/本刊记者 田倩平 牛巍

  文/本刊记者 田倩平

  图片编辑 唐志

  即便在带领记者一行参观生产线的时候,赛百诺生产总监胡爱国也不忘向来访者介绍悬挂在走廊墙壁上的《人基因治疗研究和制剂质量控制技术指导原则》——这部目前中国基因制药生产的基本技术规范,正是由包括在他在内的赛百诺研发人员,根据核心产品“今又生”的生产实践过程草拟制定的。该标准已由国家药监局于2003年3月正式颁布实施,是目前我国基因治疗药物研发和产业化必须依照执行的行业标准。经中国SFDA同意,该指导原则的英文版全文也在2004年5月《Biopharm International》杂志中首次向全世界公开发表,供全球同行参考,成为中国为全球制定的一份重量级的技术标准。

  但眼下,他脸上时刻抑制不住的笑意,却显然另有缘由:就在最近,他将与负责赛百诺研发工作的副总裁陈泽建、质量总监林鸿前往北京,出席一场由国家药监部门组织的行业标准研讨,并参与有关议题的商讨和审核。因为,他们是“世界上为数不多具备基因药生产实践操作经验的专业人士”。 相比外界对赛百诺价值增长的惊叹和“今又生”未来前景的热烈追捧,身为一线科研人员的胡爱国更享受这种学术研究所带来的巨大成就感。这位在赛百诺工作近10年,从无到有参与设计并建立“今又生”生产线和质量检测系统的科学家,如今最自豪和受用的事,就是以这种身份出席各种学术会议,并作为中国创新领域的代表,展示基因治疗产业化所带来的巨大成就。

  不仅仅是胡爱国,现如今,许多国内知名的肿瘤专家甚至院士,都在不断加入这个由赛百诺在悄然之间搭建起来的基因治疗平台体系。而这种巨大的吸引力,来源于赛百诺建立在产业化平台基础上的聚合效应。为了搭建这个全球独一无二的基因治疗产业化平台,身为赛百诺掌门人的徐卫,已经努力了5年。如今,这个平台的规模效应和产业化优势正逐渐彰显。

  重组之路

  时间回到2006年,摆在眼前的完全是另外一番景象。

  当时,成立8年的赛百诺俨然已是外界眼中的“超级明星”:不仅拥有在世界范围内引起轰动的全球第一个基因治疗药物今又生,其在基因治疗方面的开创性成果也让一直落后的中国医药(600056,股吧)制造开始走在世界前列。但上市两年,“今又生”的销售情况却并不如预期乐观。最根本的问题是,此时的赛百诺缺乏整体运作的能力,尚未从一个研发型企业转型成为市场化的企业——在2005年之前,赛百诺主要的工作重点一直集中在研发、实验室领域,各级政府先后投入5000多万元各类科研资金,支持“今又生”后期产业化及临床试验。当科研成果产业化完成后,做市场、扩建厂房、引进人才、扩大临床试验等一系列问题接踵而至,“今又生”所需的市场营销费用陡然激增,赛百诺“造血功能”的短板开始暴露。

  这种状况持续到2006年,赛百诺一度走到破产的边缘,甚至已经发不出工资。当时的局面是,无论从经营状况,还是股东意愿,都迫切需要引进更专业的经营团队来挽救这个摇摇欲坠的企业。

  而关注创新药和谋求“转型升级”多年的万宜青、徐卫夫妇,就在这个时候走进了赛百诺的历史。

  进入生物制药领域之前,徐卫及其所创立的湖北同济奔达鄂北制药公司,已有十多年的医药生产经验,由于没有核心知识产权,产品主要以原料药和维生素为主,始终摆脱不了数量大、利润低的阴影。事实上,这也是迄今为止整个中国医药制造产业面临的问题:建立在化学制药基础上的现代医药产业体系,在欧美有100多年的发展过程,从研发到市场推广,都已经形成了完善的体系。相比之下,中国的医药制造体系整体落后,既没有真正意义上的独立知识产权,也没有形成研学产的完整体系,称得上中国最落后的领域之一。

  对深陷仿制药价格泥潭艰难处境有深切体会的徐卫,萌发了强烈的“转型升级”愿望。在深感传统制药已经走到尽头的同时,她希望为自己也为中国的医药制造企业找到一条新的道路。显然,仅仅依靠大批量生产价低利微的OTC药物,企业没有办法升级并持续发展。当时摆在眼前的道路只有两条,要么关门不做,要么自我创新,从源头上建立起话语权。这是非常难的一个抉择,因为众所周知,创新药物的研发是一个投入巨大且时间漫长的过程。生物医药产业更是个高投入、高风险的领域,新药开发的成功率约为万分之一,通常一个药从开发到顺利产业化至少要花12年,很少有风险投资能支持这样长期、巨额的投入。在美国,单个药物从研发到正式生产,至少需要8年,投入15亿美元,且失败率在90%以上。显然,这是任何一家普通的民营企业都难以承受的。与她同期做药的很多制药企业都选择了放弃。这种情况下,对医药产业心怀梦想的徐卫期望采取一种“中间”策略:最初,她的想法是,把传统企业送到美国去上市,然后募集资金去购买具备创新雏形的企业。这是解决没有人才,没有成型项目品种的最好途径。

  于是,徐卫开始积极搜寻具备发展潜力的创新项目。从1998年开始,她相继主导兼并了几个国有破产的药企,但效果并不明显,依然没有走出低价竞争的泥潭。随后国家药监局开始对中国药企大力进行改造,改造GMP系统,在整个行业气候不佳的情境之下,这个过程艰辛而曲折。经过一段时间的彷徨和坚持,赛百诺走进了她的视线。

  2006年6月,徐卫首次接触赛百诺即产生了浓厚的兴趣。经过详细了解研究,她既相当看好对今又生的未来前景,同时也发现了当时赛百诺在市场操作上的不足:赛百诺几乎全部是清一色的科研、生产人员,既没有专业的营销人员,也没有像样的市场体系,这势必会极大影响今又生的销售;而在市场培育不足的情况下,产业化进度也过于唐突冒进。

  事实也确实如此,对于创新药物而言,市场培育至关重要。由于缺乏必要的营销推广,许多国内知名的三甲医院和科研专家很少使用“今又生”,而小的专科医院又缺乏示范效应。而且,医生们普遍不愿意采用核准适应症以外用药,加之基因治疗采取的手段是直接进行瘤内注射,赛百诺也没有为内科医生和护士提供规范化操作指导的能力,许多医生都不愿意尝试。面对这种局面,有十几年传统药物销售经验的徐卫敏锐地察觉到,她能很好地解决赛百诺所面临的问题,而赛百诺这样具备创新能力的企业也是她一直在找寻的,如果能将二者的优势结合在一起,是不是就能迅速打开局面?

  想法成型之后,徐卫开始积极与赛百诺股东沟通,争取赛百诺的控股权。而此时,两个股权比例达57%的法人股东因为国有体制等原因正打算将赛百诺股份脱手。徐卫当机立断,买下了原法人股东所有的股份。最终,徐卫创立的奔达制药获得了68%的股份,成为赛百诺的绝对控股方。而渴望在创新药物领域有所为做的徐卫,也开始重组赛百诺之后,积极着手部署赛百诺的新战略。

(责任编辑:HN027)
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