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管理者:爱护员工但别做老好人

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2014年04月24日08:32 来源:慧聪网 

  我39岁时曾是一家企业的CEO,管理着几百名员工。如果让他们给我的坏脾气打分,根据时间和受访者的变化,分数大概从0到7分不等(10分是绝对的暴君)。我猜平均分会在4.5分左右,应该没人会打10分。估计只有心怀恶意的领导才会被评为10分的暴君。我不喜欢发脾气,除了在蒙大拿的一次抗艾骑行募款活动。当时参加者在山中遭遇风暴袭击,生命安全受到威胁,我才对员工发了火。不过平时我也对下属比较严厉。

  现在有很多关于CEO暴君的传奇故事:AA美国服饰(American Apparel)的CEO多夫·查尼(Dov Charney)被指控把一名员工掐得喘不过气;沃尔特·迪士尼每次露面,下属都纷纷用小鹿斑比的台词提醒彼此:“猎人进入森林了!”;比尔·克林顿因为他的坏脾气而恶名远扬;甚至连貌似温良的苹果公司CEO蒂姆·库克也让员工心惊胆战。在《华尔街日报(博客,微博)》记者由香里·凯恩(Yukari Iwatani Kane)即将出版的新书《困境中的帝国:没有乔布斯的苹果》中,她对库克做了以下描述:“当某些人无法回答问题时,库克就会坐在那里一言不发,员工们盯着桌子或是转动自己的座椅。气氛如此压抑,每个人都想逃离这间屋子……有时,库克在等答案时会从口袋里掏出能量棒,整个会议室安静得只能听到撕包装纸的声音。”

  是不是只有恐惧和压迫才能建立一家真正卓越的公司?宽容会不会导致平庸?这是个困难的问题。我们不能再自欺欺人,说我们应该总是保持和颜悦色。如果我们是顾客,购买了一个品牌的糟糕产品或者服务,不管是因为迟到被登机口的服务员忽视,还是因为更新软件导致手机瘫痪,我们肯定希望公司高层有一个“独裁者”可以制止这些情况发生。

  其实在善意和卓越之间做选择的想法是错误的。首先,恶意欺压员工和因焦虑对员工发火不一样。尽管一些员工可能认为我不友好,但那其实是我的无心之举。很多时候,我都因肩负沉重的责任而倍感压力。由于现实的逼迫,我们不得不一直压低慈善活动的经费,同时还得保持活动的安全和最终的效果。我们公司的未来悬而未决,我必须在保证低成本的情况下,给优秀的员工涨工资。我要面对苛刻的客户,他们手握一大堆应收款项,给公司的现金流造成威胁。更不必说我还得满足不断创新和发展的需求。一些管理者在处理这些问题时或许比我淡定,但这并不能改变一个事实,那就是我发脾气时其实并没有恶意。

  一个人是否适合做高管,要看他有没有对一切事物保持防范意识的习惯和意愿。如果一个人内心焦虑,他很难外表保持和颜悦色。我的一个朋友是娱乐业的知名高管,他说:“公司付我钱就是让我来操心的”。

  还有一个更重要的区别:爱护员工跟当老好人是不一样的。NFL传奇教练文斯·隆巴迪(Vince Lombardi)不是个好脾气的人,但他能鞭策队员,让他们达到巅峰状态,因此队员爱戴他。我宁愿选择一个短期内牺牲自己的形象、不断鞭策我、让我充分发挥潜力的教练,也不愿意找一个只在乎讨别人喜欢的教练。我愿意为爱我的人工作,而不是表面上对我和颜悦色的人。

  保持分寸的关键是尊重下属的意愿。如果下属不要求自己变得更加优秀,那么领导强迫他们、给他们施压就是不人道的表现。

  从根本上说,这不是在爱护和追求卓越之间做选择,而是在放任和卓越的企业文化之间做选择。你要营造并保持一种企业氛围,在这里员工们被寄予厚望,他们自己也想做到最好。他们允许你激励他们走出安乐窝,实现突破。做到这点的关键在于:

  1.告诉所有具备潜力的员工你会在工作中不停鞭策他们,让他们不断成长。这会成为他们人生中最棒的一段经历。

  2.在员工加入企业之前,确认他们也赞同这样一种追求卓越的企业文化和环境。

  3.雇用专业人才在企业各级部门内保持这种氛围的活跃。

  4.帮助人们区分恶意的压迫和严厉的关爱。虽然这似乎有些混乱,但人们能够感觉出来行为是善意还是恶意。

  5.企业内绝不允许存在恶意行为。

  6.员工也是人,也会突然发脾气、闹情绪或者表现傲慢。一旦出现这种情况,需要确保有相应的机制和专业人员能够帮助员工化解负面情绪,通过交谈解决问题。

  最终你应创造一个友善、卓越、温暖、强大的企业文化,而不是做一个老好人。

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