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我是“铺垫王”!

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2015-07-08 13:48:51 来源:经理人 

 

经理人2015年7月刊
经理人2015年7月刊

   栏目:深商口述史

  在赛格是给大家铺垫,搞商会也是给大家铺垫,2004年创维出问题,又去铺垫了。我这一生就是服务、就是铺垫。

  ■ 口述 / 王殿甫

  我这一生就是服务、就是铺垫。我自己算过命,王殿甫倒过来就是“铺垫王”。在赛格不是给大家铺垫吗?盖了赛格广场我也走了,一平方米办公室也没有,搞商会也是给大家铺垫, 2004年创维出问题,又去铺垫了。

  南下深圳

  之前我没有不想来也没有想来的深圳,一下子把我感动了。在上海宾馆再往里走就是一片荒地,在那里我看到了两条标语:第一条是“时间是金钱,效率是生命”,第二条是“实干兴邦,空谈误国”,我觉得这里的效率最高。

  1992年小平南巡以后全国掀起了改革开放的新高潮,第二个春天来临。在这个新的高潮中, 电子工业部决心把在深圳的十几个大型公司组织起来,加速电子信息产业发展,将重心南移。在这种情况下,我们在深圳成立了中国电子工业总公司。

  当时我是中国电子工业总公司的总经济师兼系统局的局长,正忙着在北京抓全国的电子系统工程。组织上非让我来深圳,说我们来这里是大干系统工程,我们这一代的共产党员随时听从党的召唤,就迅速组织了十几个人到了深圳。

  之前我没有不想来也没有想来的深圳,一下子把我感动了。在深圳,节奏非常快,第一高楼是深圳国贸大厦,第二就是深圳电子大厦,上海宾馆再往里走就是一片荒地,在那里我看到了两条标语:第一条是“时间是金钱,效率是生命”,第二条是“实干兴邦,空谈误国”,我觉得这里的效率最高。

  我们一来就跑到第一线看重点工程,然后马不停蹄地组建深圳总公司,当时就干了两件事:

  第一件事情就是解决了合资问题。我带了八百万美金过来解决深圳一个企业和世界最大的硬盘驱动商康诺公司合资,就是要把我们国家硬盘驱动器搞上去,突破零,解决我们国家硬盘驱动器的空白问题。

  当时美国康诺是世界最大的硬盘驱动器厂商,要价很高,八百万投资只能占40%的股份。我们用最短的时间和康诺谈判,成功后在人民大会堂召开发布会。朱熔基总理接见双方领导,签字仪式之后就创建了现在的长城开发科技。该公司成立三年就收回了成本,第四年就实现了自主创新,现在这个厂已经是我们中国最大的硬盘驱动器厂。

  第二件事情就是使中国字头的公司(比如中国器材公司、中国进出口公司等)集聚起来召开特区工作会议,共同组建中国电子深圳总公司组建起来,形成一个大的集团公司。

  临危受命,救赛格

  当时赛格集团有困难,市委书记说王殿甫到深圳了,正好!我当时已经57岁了,有些同事说殿甫你不能去,解决好了是大家的功劳,不成功的话你身败名裂。

  到了年底,北京的总公司决定撤销电子部,市委书记李灏知道了。就说:赛格集团有困难,刚好王殿甫到深圳了,正好!

  赛格很大,旗下有168家企业,发展非常快,但是负债率高达131%。贷款30亿元,还给下级单位担保了十几亿元,按照现在的话说叫资金链断了,八大银行都宣布不再给赛格贷款。

  这种情况下,深圳市委决定让我去赛格集团。当时我已经是57岁了,有些同事说殿甫你不能去, 解决好了是大家的功劳,不成功的话你身败名裂。我也知道问题很多,但赛格如果发展起来了,对深圳电子工业发展将是一个很大的贡献,甚至可以由深圳电子工业发展带动全国电子工业。我是理想主义者,要迎着困难上!一想到这个,就下定决心去。

  根据我的经验,一个难题要解决的话必须要抓总体策划,这是第一步。分工时总经理得了重病,我兼职赛格董事长和总经理。1993年1月18号, 市委的文件下发了,我就到赛格集团大厦去报到。到了赛格集团,市委宣布召开中层干部会议,我就讲了三句话:第一,我们不要埋怨,不要争论, 也不要去否定历史,要团结一致往前走;第二,我们要冷静地研究如何将赛格集团凝聚起来发展,要下定决心把赛格集团搞好,我和大家一起干;第三,我们的目标是把赛格打造成一个多元化、现代化、一流水平的集团公司。大家听了都挺高兴,纷纷鼓掌。

  之后我就去做调查研究,走了一遍后我才感觉到赛格确实面临着生死存亡。首先,账上趴了30亿元的债务,而且没有资本,重大项目资本金和项目全部是贷款。另外,四个重大项目也没有盈利,要么亏损,要么没成功。这种情况下,在我面前就是这样一个考验:必须把几十亿资产盘活,不然国家要损失几十亿资金。

  我召开了专家会议,提出赛格整体必须策划总体决策思路:坚持一个中心—以经济效益为中心,只有赚钱了才能填平那些窟窿,才能还清债务; 另外要“面向两个市场”,还要“实行三大转变”,把产业向电子高科技转变,把分散经营、粗放经营向集约经营转变,向以人为本的现代企业制度转变。最终,形成四个支柱产业,以电子信息产业为主导,兼顾商贸、金融和地产。按这个思路,采取六大措施:一定要盘活四个重大项目,把那些不赚钱的小微企业关停并转重组,把优质资产重组上市,把电子市场的新生事物发展起来,带动深圳电子信息产业,把已有的、深圳政府给的三块地充分利用起来搞办公楼、商住楼来赢得利益。最后一个就是最根本的:赛格的人心要齐,要形成强大的凝聚力推动生产经营,建设以人为本的企业文化。

  我开始抓重点和难点来突破盘活资产。重点和难点是什么呢?就是四大项目,中康玻璃公司、赛格日立显象管公司、深爱半导体公司和一个超大规模集成电路项目。这四大项目占了整个赛格总资产的60%,我天天想时时想,要先把这四个大项目盘活,赛格集团的整个资产才算活了。

  跑了两趟北京,去汇报

  有人说我两趟跑北京都是生死存亡的时刻,如果换个人,没有这样深厚的人脉关系就不行。其实, 有什么人脉关系?没有!我就是两个字:汇报。你必须听我汇报,因为我解决的是国有资产的问题。就这样,我还跑了一趟日本呢。

  我首先抓的就是中康。中康玻璃当时是深圳最大的合资企业,但资本金4400万美元全部是贷款,项目本身投了十几个亿又是全部贷款。当时产品合格率最高是9%,最低是1%,也就是生产的90%以上是废玻璃。

  最可怕的是流动资金断裂,没钱买材料,没钱发工资,马上就面临破产了。一旦中康破产,将带来国有资产损失、国际影响恶劣、上千职工失业等三大问题。所以只能盘活,不能让它死,不能破产!

  在这种情况下,我就到北京跑来跑去,求三大股东,到经贸部汇报,他们说中康确实难,破产就破产吧。于是我就找国务院。国务院主管工业的邹家华副总理一听很重视。我向他提出方案,一是请他主持召开会议,给中康贷款,不投资,就是贷款;二是发动群众做技术公关;三是引进技术。

  1993年7月7号,邹家华为中康专门召开了国务院办公会议,算是中康的遵义会议。钱很快到位, 我却睡不着觉了。为什么呢?因为这个时候只能成功,不能失败,失败了谁都不好交待。后来我请到了庞大同来当总经理,他上阵以后采取三大措施调动职工积极性,再经过一年多技术攻关和技术改造,企业就换了面貌。1995年,中康盈利了,当年赚了一个多亿。邹家华到了现场,他说中康天亮了, 并为中康题词“为国拼搏企业兴”。然后就是和三星康宁合资,达到国际水平。1996年,新问题出现了:两个炉子到期了,要改造。

  12亿元的改造资金从何而来?老的贷款还没还完,新的贷款就要发生。在这种情况下,我想来想去,不能再贷款了,应该把中康优质资产分离出来上市,在资本市场融资。我又到北京,找国务院, 找国家计委。最终,我们在资本市场上融了十个多亿,解决了中康的改造问题。按照世界最高水平改造后的中康,成品率高达97%,达到了世界先进水平。1999年?2000年,中康每年盈利5个亿。

  有人说我两趟跑北京都是在中康生死存亡的时刻,如果换个人,没有这样深厚的人脉关系就不行。其实,有什么人脉关系?没有!是因为深圳有一种敢闯的精神。我就是两个字:汇报。你必须听我汇报,因为我解决的是国有资产的问题。就这样,我还跑了一趟日本呢。

  我做的不是加法,是减法

  减法才能使资产增值。做了减法以后,企业瘦身了,集团精干了。但当时,只有在深圳才能做到,因为深圳的市场环境好,今天破产清盘了几十个企业, 明天工人就可到另外一个地方上班。

  第一个项目搞活了,就开始第二个项目— 赛格日立。赛格日立当时发展很快,建设也很快, 但是成本高,主要原因在于采购掌握在日本人的手里。所以我1993年秋天到了日本,专门谈这件事情。当时我是赛格日立的董事长,和金鼎社长谈了一个多小时,三个问题全都解决了,采购放到合资公司,专家放到中国,销售问题共同解决。结果, 赛格日立成本降下来了。另一个是解决市场问题。当时我们中国市场最缺彩管,我们就向市场“开闸”,赛格日立彩管马上就供不应求了。

  所以,我在赛格不是加法,是减法,减法才能使资产增值。做了减法以后,企业瘦身了,集团精干了。还有一个原理,资产在运动中才能增值。一个杯子一直放在一个地方肯定是贬值的,但是这个杯子要是包装成另外一个形式就增值了。怎么包装?可以把它加一个把,做成适合用户需要的东西就增值了。我在赛格把四大项目盘活以后,就把赛格60%的资金和总资产盘活了,资产负债率下降了30%。

  在这种情况下,我们开始抓和赛格的长远方向不对路的小微企业,关停并转卖破产清盘,清理了60多个中小微企业。所以,我在赛格做的还是减法,而且这个过程在深圳我是能做到的,在北京和其他任何地方都做不到,为什么?因为深圳的市场环境非常好,今天破产了,清盘了几十个企业,明天人家工人就可到另外一个地方上班。

  市场经济环境让劳动力市场非常活跃。当时深圳走的市场经济是产品经营和资本经营相结合的道路,走的是一种符合市场经济规律的道路。因为深圳是先行先试,试不成功允许失败,所以深圳什么都领先。

  战略重组这些中小企业后,就开始大范围地运作资本了。剩下的除了两个上市公司之外,还有8 个企业的资产是非常好的。我们把8个企业的优质资产整合起来,组建了赛格股份有限公司。运作了3年,在资本市场融资3.5亿元。这样,赛格股份就成了一个高科技公司。

  整个赛格的资产就这样盘活了。

  这是民族品牌,你得去

  去创维,我从来不用“救”这个字。为什么呢? 我不是救世主。真正救创维的是创维人,是深圳市委市政府的全力支持,是社会各界力量的支持。我不过是调动各方面的积极性发展创维。

  2004年,创维一出事我就知道了。它的问题很严重,联署已经宣布创维全面停牌,我也很着急, 丁凯和黄宏生几乎同时给我打电话,说殿甫,你得想办法救救我们,你来当这个主席吧。

  我当时再过两三个月就七十大寿了,这个时候到创维去,可能吗?开始的时候,我比较犹豫,他们反反复复地请了好几次。市委书记和市长听说了,也给我打电话,说殿甫,这是民族品牌,你得去。我了解创维,又有深厚的电子情结,所以就义无反顾去了。

  我一看局面,首先要稳定创维内外部的2万名职工、4万个商户,还有若干国内外供应商。创维最大的好处是资金链没有断,有27亿元自有资金。另外黄宏生打下了较好的基础,只要不断地进行技术创新,创维就不会有问题。

  我到任后先在内部开营销大会,开全体中层干部会议,讲创维的五大优势,包括品牌优势、产品优势、技术优势、人才优势以及资金优势。强调虽然老板出了点问题,但是创维本身还有五大优势,可以推动企业继续前进。

  讲话时我很激动。我顺口就说:创维的同志们,现在是创维最关键的时刻,我们要用创维人的全部心血筑造创维的长城;然后要唱“国际歌”,不靠神仙皇帝,全靠自己;我们还要唱“敢问路在何方”,踏平坎坷成大道,路在创维人的脚下。我们唱三首歌迎接这个挑战—这既是挑战,也是机遇。我们可以通过这个机遇把创维整个向前推进一步,过去是老板的企业,把它转变成为职业经理人管理企业。这不是好事吗?是现代企业制度。

  当时民营企业和其他企业的不一样表现出来了,民营企业的分配机制不一样,人事制度也不一样,有些是优势需要发扬。创维这个实体企业的优势就是人员,只要内部稳定下来,全国销售队伍都团结起来,就好了。同时,深圳市政府又给予支持,给创维的贷款额度是30亿元。但我一分也没用,因为创维不需要贷款。

  我通过中层干部大会、全体职工大会、营销大会稳定住了职工。另一个是稳定投资者。这很费劲,因为有那么多大型国际投资者,要一家一家地去。那个时候我要是住在香港,就睡在香港临时宿舍,拉着财务总监一天20多个小时一家一家公司跑。

  第三步是在社会上造舆论,我连续在香港、深圳、北京开了三场新闻发布会。每个新闻发布会的侧重点不一样,但都要把黄宏生个人和创维的品牌分开。所以我的第一句话就是黄宏生个人的问题和创维没有关系,不牵连到创维的发展。创维有优势,创维有钱,政府支持,创维有未来。

  在香港开完会后,香港的报纸都是正面报道,全部都是创维的优势、创维的发展、创维王殿甫,把黄宏生个人的问题和创维分开了。接着在深圳创维总部召开大会,我知道记者了解创维,他们大概是想看看69岁的王殿甫是不是像59岁一样。所以那个时候我大背头一梳、西装一穿很精神,满面春风迎接挑战,跟记者重点报告当前创维的情况和下一步创维的发展战略。然后就到了年底,元旦过后,我就到北京现场,面对用户签售王殿甫的名字,卖产品站柜台。见面以后觉得还不够,又在北京开了新闻发布会。

  就这样,全世界都知道了69岁的王殿甫到了创维当CEO。这个报道给了股民信心,创维股票大幅度增值,这就是媒体的力量。

  第一次出手叫稳定,第二次就要练内功了,打铁还要靠自身硬。创维有五大优势,也有三个问题。首先它的现场管理带来了安全问题,就要建立安全责任制。然后有财务问题,当时两个人一签字就能把钱拿走, 有必要健全财务制度,这是对股东、股民、全体职工负责,因为以前的创维是没有年度预算会、决算会之类的。

  这些事情都做了后,创维稳定了、制度强化了, 整个创维就往前走。这个时候,我思考的是什么? 是创维的发展战略,发展战略怎么搞?我的角色有了变化,从原来作为国有企业派驻的干部,成了职业经理人。原来适应的是国有企业的文化,但赛格有赛格的文化,创维有创维的文化。要想发展这个民族品牌就必须先适应其文化,然后去改造、补充、修正,这是国际惯例。所以我的任务就是选好一个人放权给他,做好一个战略决策执行。

  到了创维以后我没要股份,为什么呢?我到创维是为了稳定和发展这个民族品牌,当时黄宏生第一句话就问我:殿甫,你要什么待遇?我说你定。他们说救创维,我从来不用“救”这个字。为什么呢?我不是救世主。真正救创维的是创维人,是深圳市委市政府的全力支持,是社会各界力量的支持。王殿甫怎么能救创维呢?不过是调动各方面的积极性发展创维。

  2007年,创维的确发展了。我去的时候是几十个亿,三年后超过了百亿。这个时候我想退,黄宏生还在监狱里,说不行,还得当两年顾问。2008 年,我又当了一年顾问。如此,我在创维的任务就算完成了。

  离开深圳,就不行

  在赛格的七年,我之所以干了这么多事,最重要是深圳的环境,改革开放的环境,没有这个环境就不行,离开深圳就不行。现在很多大老板都说深圳地再贵,只要能买到地,就在深圳搞建设,也是这个道理。

  为什么人们愿意来深圳创业?深圳市场条件好,改革开放政府没有干预,另外配套条件好。

  在赛格的七年,我之所以干了这么多事,六大举措一大策划,应归功于深圳的环境、改革开放的环境,没有这个环境就不行,离开深圳就不行。现在很多大老板说深圳地再贵,只要能买到地,就在深圳搞建设,也是这个道理。

  也有很多企业家跟我说,走来走去,还是深圳最好。深圳是真正的市场经济环境,而且是小政府大社会。只要你在法律范围之内做事,政府是不干预的,而且政府全力支持深圳的高新技术产业发展。

  深圳的环境造就了很多企业家,2014年调整结构增长放慢了,但是深圳的增长率还是在10%。靠什么?靠创新!深圳市政府一直支持创新,支持深圳的企业家创造,而不干预。听说内地有些地方,一个科长、科员都可以把你卡死,深圳不会。

  深圳市历届市委市政府都出台了相关政策, 这些政策都是超前的,确实在全国起了示范作用。最近我老是盯着电子工业,深圳电子信息产业去年年底已经达到了13000亿元的销售额。和历史相比,1988年深圳电子工业总产值中央企业加地方企业总共才13亿,增加了1000倍!

  现在,深圳信息产业发展速度非常快,这得益于改革开放,没有党的改革开放,没有小平的第二次南巡和1984年对深圳的肯定,哪有现在的深圳?没有深圳市这样的市场环境,也造就不了这么多的高新技术企业。

  王殿甫小传

  中国电子商会副会长、深圳电子商会会长。多次担任电子协会领军人物,三次担任企业董事长,中国电子界的传奇人物。

  1991年至1992年12月,任中国最大的电子公司CEC总经济师,电子系统工程局局长;1993年至2000年,57岁的王殿甫担任当时濒临解体的深圳市赛格集团有限公司首席执行官,盘活资产使赛格渡过了财务危机,并推动赛格与日立、三星成立合资企业。2000年至2004年,王殿甫出任中国电子商会副会长、深圳市电子商会会长。2004年底,已退休的王殿甫临危受命,出任创维电器董事局主席,救创维于水火之中。2007年,王殿甫出任新亚制程(002388,股吧)股份有限公司董事长。

(责任编辑:HN022)

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