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博世家族的价值观传承

2016-07-17 00:56:00 接力  钟楚涵

  博世企业被誉为“世界汽车业的英特尔”。曾经有媒体这么描述:“世界上一半汽车的燃料导入系统和刹车系统是博世提供的。”这样的成就有赖于企业创始人罗伯特·博世(1861-1942)先生的价值观:重视企业的持续发展和社会公益,而不是重视自己家族的财富积累。

  博世的成立与壮大

  1861年9月23日,罗伯特·博世出生在德国南部乌尔姆附近的一个富裕农民家里,家里共有12个兄弟姐妹,他排行11。自小,罗伯特就喜好摆弄各种机器。1886年,年仅25岁的罗伯特·博世用1万马克在德国西部的斯图加特创办了小型“机械和电气工程车间”,生产多种多样的产品,并且推向市场,如电铃、电话机、点火器、电灯,甚至香烟盒等。这样的业务模式和产品种类大概维持了10年,由于种类繁多以及盲目生产,车间时常入不敷出。

  同样在1886年,世界上第一辆汽车刚刚在德国西南部诞生,发明者是奔驰汽车的创始人卡尔·本茨和戴姆勒。而此时,他们却被困于内燃机点火系统的问题,本茨先生还将它称为“难题中的难题”。这意味着,谁能够解决这个问题,就可以占据蕴藏着巨大潜力的汽车行业。1897年,博世经过反复研究,将磁电点火装置应用在汽车发动机上,通过高压磁电点火装置来产生电火花,从而引燃内燃机中的混合气体,解决了这个“难题中的难题”。这一创新,成为了罗伯特创业之路的重要转机。内燃机点火设备很快流行开来。博世也从一个小小的生产车间踏入了汽车行业提供商行列。

  19世纪末20世纪初,全球汽车厂大批量生产汽车的趋势已经初显。博世也开始了自己的国际化战略。1898年起,博世开始向英国法国、奥地利、匈牙利等国家拓展国际业务。之后的十几年里,博世的产品远销各大洲。在1913年的销售额中,有将近百分之九十的销量来自国外。

  1914年,一战爆发。战争使博世失去了重要的国外市场。德国的敌对国不是扣留了博世的财产,就是直接没收。4年之后战争结束,博世重新将产品推向国外。此时的博世不再满足于从事单一的汽车零配件提供商行业。公司在1921年推出汽车喇叭产品,1926年推出雨刮器产品,1927年推出了柴油机喷射泵……这些产品也确实受到了市场的欢迎。就这样,博世在全球经济危机环境中的上世纪20年代开始了多样化经营之路,成功地从一个汽车零配件提供商转型成为了一家国际性的电子设备集团。

  1942年老罗伯特去世,企业落入7个职业经理人手中。在之后的岁月里,博世并没有因为创始人的离开而衰弱,反而越发壮大。80年代,博世成为了全球最大的独立汽车零配件供应商,销售额比第二名丰田汽车旗下的零配件供应商多出了40%。当时的媒体描述说:“世界上一半汽车的燃料导入系统和刹车系统是博世提供的。”90年代,集团在经营欧洲业务的同时又成功开拓了美国市场,开始了全新的全球化战略。在这之后,历任的管理层人员无一例外将“全球化”当成重要目标。2003年,集团的销售额70%来自海外,当时的集团主席弗兰兹·法布班奇一半的时间花在海外的分支机构。

  罗伯特·博世的价值观

  博世企业的快速壮大与创始人老罗伯特本人的价值观不可分离。老罗伯特对于产品要求严格,对于员工充满关怀,对于社会充满慈悲。

  罗伯特·博世作为一个“技术人员”,坚持对产品进行不断更新。比如火花塞项目,到今天改进了超过60代,生产类型超过1250多种。并且,他检验产品十分严苛,他曾经在1919年的企业内刊中强调:“在检验产品时,任何不足之处对于我都难以忍受。为此,我始终致力于向客户提供经得起仔细检验的产品。这些产品,在任何方面都具有卓越的品质。”

  在公司管理上,罗伯特非常人性化。1906年,他在公司实行8小时工作制和早晚班轮休制度。1913-1920年,他成立了内部员工培训部门,为工厂工人设立了慈善设施,重视对员工技能的培训,提高员工的工作体验。并且,他给员工开的工资高于市场价,他始终坚持这样一个观点:公司能够持续赚钱正是因为给员工开了高工资。

  罗伯特还积极投身社会公益事业。1916年,罗伯特捐献了2000万马克给教育公益事业。他一生经历两次世界大战。战争中,博世被迫为第三帝国生产军备。一战后,他将战争中因军火合同获得的盈利全都捐献给社会。二战中,他联合工厂的一些工人站出来反抗纳粹政府,并且暗中参与营救被迫害的犹太工人。战争使罗伯特成为了一个和平主义者。在他去世的时候,二战还未结束,未来尚不明晰。罗伯特在遗嘱中嘱咐博世未来的管理者们,一定要积极投身社会慈善事业。

  博世的继承人难题

  原本,罗伯特·博世选定了与第一任妻子的儿子小罗伯特接班,并且手把手传授技能。但是后来小罗伯特因为身体原因而退出,并且于而立之年早逝。儿子去世之后,老罗伯特与第一任妻子安娜的婚姻也走到了尽头,1927年两人离婚。同年,老罗伯特再婚,次年,他的第二个儿子出生,仍然取名叫罗伯特。此时,罗伯特已经67岁高龄。

  其实在大儿子小罗伯特去世之前,老罗伯特就已经开始考虑企业传承的问题,并且开始了一番尝试。为了解决继承人的难题,他的第一个尝试是在1917-1937年,1917年,博世成立了罗伯特·博世股份公司(Robert Bosch AG),将企业进行股份制改造,改造后引入职业经理人为股东。当时的7位总监共享49%的股权。而罗伯特本人在1926年退出管理层,成为监事会主席。

  这个尝试一直到30年代,30年代博世股份公司上市。然而上市之后,问题出现了:一旦出现几个季度的亏损,那些股东就会来找创始人和管理层算账,导致公司做任何决策都有限制,同时,财务也失去了独立性。并且,那些作为管理层的股东们在拥有股权,得到金钱之后,工作也出现了倦怠。

  面对这种情况,罗伯特果断回购了之前的股权并且坚决退市。就这样,罗伯特关于继承的第一个尝试失败了。但是经过这件事情,罗伯特给博世留下了两个经营理念:第一,企业如果要保持基业长青,就一定要保持创业自由,保持自身赖以长远发展的要素;第二,企业要保持财务独立性,不要依赖银行或者金融市场。这两个经营理念为博世日后的稳健发展奠定了基础。

  1937年,罗伯特将公司改制为有限责任公司,也将自己的财产进行了分配。1938 年,他正式立下遗嘱,交由七人执行。遗嘱的内容分为两方面,在公司运营方面,就是他一直提倡的创业自由、财务独立,和坚决不上市。在家庭成员(第二任妻子、小罗伯特、女儿艾娃以及8个孙子女)方面,他表示,如果小罗伯特成年后有意愿进入公司管理层就来公司,如果没有意愿就做自己想从事的职业。

  1942年3月12日,罗伯特·博世去世。此时,小罗伯特只有8岁,因为年幼无知,无法接班,正如他生前所料。于是,职业经理人瓦尔茨和玛尔台尔承担了企业领导权。小罗伯特长大后对治理公司没有兴趣,虽然在50年代曾经回过公司当管理层,但是不久就离开,之后成为一名心理学家。在50年代小罗伯特离开后,职业经理人瓦尔茨继续接任。

  在60年代,博世公司先将92%的股权转移到博世资产管理公司,然后在1964年成立罗伯特·博世基金会,并且将这92%的股权转移到这个慈善组织名下,同时这92%股权的持股投票权为博世信托所有。博世集团和博世家族分别持有1%和7%的股权。而博世集团的1%股权没有持股投票权,不能够参与公司决策。持股投票权属于博世信托和博世家族。

  在企业的所有权和决策权分离以及集团不上市的环境下,这样的股权分配机制让集团管理者能够专注于集团的长期发展,不受家族和其它利益者的左右。而拥有92%股权的基金会会将分到的股息投入到社会慈善当中。这样的安排符合罗伯特博世生前的经营理念。

  至此,博世集团解决了继承人难题,完成了稳健传承的重要步骤。如今,博世家族的成员只有老罗伯特的长孙克里斯托夫·博世还在公司的领导班子里,但是他读的是林业专业,并无意于公司管理,在慕尼黑附近经营着自己的农场。对于自己的人生选择,克里斯托夫十分赞同父亲小罗伯特曾经说的:“走自己的路,不要走公司里最容易的路。”

  在企业的所有权和决策权分离以及企业不上市的环境下,信托机制能够让决策人员专注于集团的长期、持续发展,提升经营品质,不被家族和不同利益者所左右。拥有92%股权的基金会则用分到的股息投入到社会慈善当中。这样的安排符合罗伯特博世生前的经营理念。

  至此,博世集团解决了继承人难题,完成了稳健传承的重要步骤。如今,博世家族的成员只有老罗伯特的长孙克里斯托夫·博世还在公司的领导班子里,但是他读的是林业专业,并无意于公司管理,在慕尼黑附近经营着自己的农场。对于自己的人生选择,克里斯托夫十分赞同父亲小罗伯特曾经说的:“走自己的路,不要走公司里最容易的路。”

  稳健传承:21世纪集团的治理结构与企业文化

  今天,博世集团在世界五百强中排名155(2015年),是全球第一大汽车技术供应商,德国第六大制造业企业。2015年销售额达到649.6亿美元,全球雇员约27万名。经营业务遍及50多个国家和地区,是汽车发动机管理系统、钗油喷射系统、车身电子系统、汽车防死系统等诸多领域的领导者。

  公司稳健发展的背后是一个扁平化的管理模式。由于家庭成员不再参与公司具体的运营和管理,博世集团到如今已经形成了一个稳健的职业经理人团队治理结构。博世最高管理层设置分级管理体系。由下而上依次是地区事业部、全球事业部和全球董事会。

  在决策方面,事业部的权限较大,很多集团事务会在事业部层级解决。事业部的四名管理者在做决策时都会谨慎考量,因为他们共同要对结果负责,并且自己日后能否升迁就是依靠以往的业绩。如果有重大事件,事业部就需要请示董事会,通常会很快得到批复。为保持政策的延续性,集团规定上一任董事长卸任后一段时间内,需要留在公司担任集团监事会主席,新任董事长则需向监事会主席汇报战略上的业务。

  如今在博世,创始人离开已有七十余年,管理层也鲜有博世家族成员,但是集团在漫长的传承之路上始终尊重着创始人的价值观。比如,保持决策权和财务的独立,并且坚决不上市。在这样的环境下,集团能够投资研发一些时间周期比较长的项目,并且保持创新。博世集团的研发成本是每年销售额的8%,汽车技术业务部门甚至达到10%。按照国际惯例,2%就已经是企业“创新驱动”的一个标志,即便是研发投入普遍高于社会平均水平的财富五百强企业,其研发投入也多在 3%~5%之间。举个例子,博世的直喷技术,企业在投入研发了十几年之后才获得成果,然后得以进入市场开始盈利。而这种事在上市公司几乎不可能发生。

  今天,在博世集团的每栋公司大楼里都树立着创始人罗伯特·博世的雕像。而博世集团的七大价值观:保持真我、求知欲、国际化、多样性、前瞻未来、创新精神和实用性,也都来自于老罗伯特的书信和以往语录。企业的历史文献部还整理了老罗伯特的书信和企业历史发展的关键点,定期给员工培训,传承创始人以及企业的价值观。可见,创始人虽然已经不在公司,但是他留下的精神遗产,渗透在企业的每一个角落。

  本文发表在《接力》杂志2016年7月刊,转载请注明来源、作者。

(责任编辑:张功成 HN092)
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