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刘学辉:生态战略,战略模式新选择

2017-04-12 10:31:56 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:砺石商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

砺石导语:当传统的专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略遇到瓶颈,生态战略却开始展现出它巨大的威力。4月10日,砺石创始人、乐视前战略负责人刘学辉先生在砺石私董会做了《生态战略:战略模式新选择》的主题分享。他在分享中讲到:能否构建一个垂直整合的生态系统,已经成为能否进入第一梯队企业的分水岭。
 
砺石导语:当传统的专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略遇到瓶颈,生态战略却开始展现出它巨大的威力。4月10日,砺石创始人、乐视前战略负责人刘学辉先生在砺石私董会做了《生态战略:战略模式新选择》的主题分享。他在分享中讲到:能否构建一个垂直整合的生态系统,已经成为能否进入第一梯队企业的分水岭。
  文|刘学辉 编辑|付迎爽

砺石私董会的各位会员,大家晚上好,我是刘学辉,今天我给大家分享的主题是《生态战略:战略模式新选择》
  砺石私董会的各位会员,大家晚上好,我是刘学辉,今天我给大家分享的主题是《生态战略:战略模式新选择》

  大家都了解,在传统企业管理理论中,企业战略主要分为三类,一类是专业化战略,一类是多元化战略、另外一类是垂直一体化战略。

  专业化战略讲的是企业集中所有的资源、能力在自己最擅长的核心业务,通过专注于核心业务实现公司增长。

  多元化战略讲的是企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务,通过拓展新的业务实现公司增长。

  垂直化一体化战略讲的是企业围绕核心业务向产业的上下游延伸,通过在上下游的业务布局实现公司增长。垂直一体化战略介于专业化战略与多元化战略之间。

  专业化战略

刘学辉:生态战略,战略模式新选择 | 私董会分享
  比如,万科地产、格力空调、创维电视等是著名的实施专业化战略的代表企业,它们在过去20年,依靠在住宅地产、空调与电视领域的专注与深耕,取得了巨大成功。但是随着住宅地产、空调、电视市场逐渐饱和,万科、格力与创维都开始遇到明显的发展瓶颈。万科受到恒大、万达、华夏幸福(600340,股吧)等企业的挑战,格力在收入与市值上被美的超越,创维电视不仅面临海信、TCL等传统电视厂商的激烈竞争,还面临乐视、微鲸、小米、暴风等互联网电视品牌的冲击。

  在遇到成长天花板后,万科、格力、创维都开始放弃专业化战略,通过多元化布局寻求新的业务增长点。万科探索商业地产,格力试水冰箱、小家电、智能手机与新能源汽车,创维也开始涉足空调、冰洗等白电业务。这些专业化战略的代表企业尝试多元化战略能否取得成功,答案并不容乐观。接下来我们看看多元化战略的企业代表所取得的成绩。

  多元化战略

刘学辉:生态战略,战略模式新选择 | 私董会分享
  联想集团、海尔集团是中国著名的实施多元化战略的代表企业,他们在主营业务未能达到一定高度时,便开始积极的在主业之外进行多元化布局,但业务进展都收效甚微。联想在个人电脑业务之外,多元化布局的智能手机、服务器、房地产、风险投资等业务都不尽人意。海尔集团以冰箱起家,在冰洗之外,海尔曾寄予厚望、重金投入的海尔电脑、海尔手机逐渐从市场消失,海尔空调也远落后于格力、美的,甚至不及志高与奥克斯,海尔电视更是长期徘徊在主流电视品牌之外。由此看来,企业在专业化战略遇到天花板后,多元化战略并非一种好的战略选择。

  垂直一体化战略

三星、LG、夏普、索尼等日韩品牌是垂直一体化战略的代表企业,它们都围绕品牌在上游的面板、半导体、电池与存储领域等产业链上游进行布局。这种战略在日韩企业历史上都曾经起到过一定的作用,但是近些年,这些采用垂直一体化模式的企业也遇到巨大困难。
  三星、LG、夏普、索尼等日韩品牌是垂直一体化战略的代表企业,它们都围绕品牌在上游的面板、半导体、电池与存储领域等产业链上游进行布局。这种战略在日韩企业历史上都曾经起到过一定的作用,但是近些年,这些采用垂直一体化模式的企业也遇到巨大困难。

  三星、LG的手机与电视销量大幅下滑,夏普被台湾企业富士康收购,索尼也面临业绩巨亏的尴尬。

  由于英特尔、高通、联发科等专业芯片厂商,群创、友达等专业面板厂商,富士康、冠捷等专业代工厂商的发展,各品牌企业没有必要拥有自己的上游业务,也可以生产出同样优秀的产品。

  而采取垂直一体化战略的企业并不会因为布局上游而提供明显差异化的产品,反而因为上游业务的重资产投入带来盈利负担。

  之前曾给一家大型铝加工企业提供管理咨询服务,这家铝生产企业涵盖了上游电解铝与下游铝制品两个环节,但是上游的电解铝行业由于产能过剩,布局上游不仅没有成为其竞争优势,反而成为竞争劣势。最终这家大型铝加工企业选择将上游电解铝业务停产,专注做下游的铝制品,从而挽救了企业,实现扭亏为盈。

  生态战略

在采取传统三大战略的企业纷纷受阻时,最近几年,在全球范围内涌现了一批优秀的企业。比如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook,中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视。
  在采取传统三大战略的企业纷纷受阻时,最近几年,在全球范围内涌现了一批优秀的企业。比如美国的苹果、亚马逊、谷歌、Facebook,中国的阿里巴巴、腾讯、京东、万达与乐视。

  这些企业都很难用专业化战略、多元化战略或者垂直一体化战略来概括,这些企业的战略与传统三大战略具有明显的差异。但这几者之间在战略上又具有明显的共性,我们称之为生态战略。

  生态战略不同于简单的多元化战略。多元化战略最大的问题是不同业务之间相互博弈、相互争夺资源,而不是相互助力。比如联想集团,联想的电脑、手机、服务器、地产、农业、风险投资业务之间缺乏任何协同,而是相互博弈。联想手机不仅没能帮助提升联想集团整体价值,相反稀释联想个人电脑业务的品牌力。海尔也是如此,海尔空调、海尔手机、海尔电视不仅没有提升海尔的品牌价值,相反影响了海尔冰洗的品牌美誉度。

  生态战略也不同于垂直一体化战略。垂直一体化战略最大的问题是上下游业务的简单累加,形成不了合力,创造不出全新的产品体验。苹果没有面板、没有芯片、没有工厂,却生产出了比三星更为优秀的手机。乐视没有面板、芯片与工厂,却生产出比索尼、夏普更畅销的智能电视。

生态战略与多元化战略、垂直一体化战略的相同点在于都拥有多元业务,不同点在于业务的选择与业务的协同上。生态战略的业务选择更为严谨,新进入业务必须与原有业务具有高相关性与协同性,不同的业务之间能够产生化学反应,创造出全新的价值。
  生态战略与多元化战略、垂直一体化战略的相同点在于都拥有多元业务,不同点在于业务的选择与业务的协同上。生态战略的业务选择更为严谨,新进入业务必须与原有业务具有高相关性与协同性,不同的业务之间能够产生化学反应,创造出全新的价值。

  多元业务是生态企业的基础,跨界重构是生态企业的过程,生态产品生态企业是结果。生态战略最大的精髓体现在其生态型产品带来的全新产品价值与全新用户体验,苹果手机、亚马逊Kindle、乐视电视、特斯拉电动汽车等爆款产品都是生态战略下的生态型产品。

  苹果手机垂直整合了硬件、IOS、Appstore、iTunes在线音乐。亚马逊Kindle垂直整合了硬件、软件、图书内容与互联网。乐视超级电视垂直整合了硬件、乐视网(300104,股吧)、乐视影业与乐视云。阿里巴巴的电商是淘宝、天猫与支付宝的结合。京东的电商是京东商城与物流的结合。这些生态型企业成功根源在于其生态型产品带来更好的用户体验。

  生态企业的第一个特征就是生态各子业务之间不是相互争夺资源,相互消耗,而是每个子业务都能对另外一个业务赋能,通过业务与业务的跨界融合创造全新的产品价值与用户体验。

  生态企业的另一个核心特征是其具备自我进化、自我成长的能力。苹果的iphone,iPad,iTouch,甚至未来的iTV与iCar。乐视的超级电视、超级手机、超级汽车都是在生态下自然而然的衍生。生态型企业然会与时俱进,不断孵化出新业务,淘汰老业务,持续自进化、自创新,生生不息。

  类似万科、格力、诺基亚、柯达这种采取专业化战略的企业,虽在一定历史阶段取得巨大成功,但缺乏自孵化、自进化与自创新的能力,当企业成长到一定规模后,就会受到行业规模、经济周期及破坏式创新等各种威胁,而无法寻找到新的突破点。

  生态企业还有另外一个重要特征就是生态下各业务能保持一致的战略与产品理念。

  苹果做iPod、iPhone、iPad、iMac,乐视做超级电视、超级手机及超级汽车,在战略模式与产品理念上基本是一致的。而从联想个人电脑与联想手机、海尔冰洗与海尔空调、海尔电视身上,却观察不到一致性的战略与产品理念,而是完全独立的。联想电脑很强,联想手机很弱;海尔冰洗很强,海尔黑电很弱。多元化战略下的各业务是没有太强逻辑关系的简单叠加,生态战略下的各业务浑然一体, 在战略与产品理念上具有很强的一致性与一贯性,可以保证各类产品在各个时期都能保持同等的竞争力与生命力。

  生态战略在互联网时代具有较广泛适用性,因为通过借助互联网技术与物联网技术更容易将几个不同的元素结合起来,创造出全新的产品价值与用户体验。上面列举的这些产品都离不开互联网这个纽带。

  在传统行业,生态战略也同样适用,比如万达广场、迪士尼乐园等都是传统行业里非常棒的生态型产品,万达广场将商业、住宅、酒店、百货与电影院线进行了整合,创造了城市综合体的全新地产形态与全新用户体验。迪士尼乐园也是如此,其将娱乐内容与儿童乐园进行了有机结合,创造了全新的乐园形态与全新的用户体验。

所以生态战略并不只是互联网行业的专属,在传统行业一样适用。

  由于很多企业经营者并不了解生态战略的本质,而走进了生态企业的误区。

  构建生态企业,一定是从产品价值与用户体验出发,谨慎的选择高相关行业分步骤的进入,行业进入的选择标准是这些行业的组合是否能创造出具有全新价值与全新体验的生态型产品。

  生态战略如何落地

 
  生态战略落地是一个复杂的问题,需要生态型组织、生态型人才、生态型文化、生态型激励与生态型管理支撑。其中企业的核心业务价值链:研发、供应、品牌、营销、销售、服务、财务管理与投融资体系都需要进行生态型改造。时间有限,今天我们关于生态战略落地先不做做详尽阐述。

  生态战略的威力已经逐渐被行业认可,能否构建一个垂直整合的生态系统,已经成为能否进入第一梯队企业的分水岭。生态战略也已经成为专业化战略、多元化战略与垂直一体化战略之外的一种战略模式新选择。

  最后强调一点,生态战略的精髓在于生态型产品,能否创造出具有全新价值与全新体验的生态型产品是检验生态战略的第一标准。

  我们今天的分享就到此结束,感谢大家的聆听,我们下一期主题分享由彭永健先生带来《如何借助微信实现内容创业,打造中国最强新媒体矩阵》,彭永健先生是广州太上文化传媒公司董事长,他旗下的公司打造了3个微信订阅号新榜200强,是中国名副其实的新媒体第一人,让我们一起期待。

  文章来源:微信公众号砺石商业评论

(责任编辑:宋政 HN002)
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