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据说70%的人解决的都是“假”问题

2017-05-22 09:46:25 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

 
  管理者的真正困难,并不在于解决问题,而是弄清楚问题到底在哪。他们向来都是行动派,很容易在尚未真正弄清问题时,就着手开始解决。然而,独特的解决办法,往往来自于重新定义问题本身。

据说70%的人解决的都是“假”问题
  真的是电梯太慢?

  试想如下场景:你拥有一栋写字楼,业主向你抱怨电梯又旧又慢,需要漫长等待。甚至有几名业主威胁说,如果不修好电梯,就要毁约。

  面对这一问题,多数人都会很快给出一些答案:更换电梯,安装更强劲的电动机,甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于我所定义的“解决方案空间”,即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中,预设的问题是电梯很慢,如下图构架所示。

然而,当这一问题被提交给物业时,他们给出了更加便捷的建议:在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨,因为当人们被他们自己吸引时,就很容易忘记了时间流逝。
  然而,当这一问题被提交给物业时,他们给出了更加便捷的建议:在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨,因为当人们被他们自己吸引时,就很容易忘记了时间流逝。

用镜子的方法十分引人注目,因为实际上它解决的并非预设的问题:没有让电梯运行更快,而是提供了一个理解该问题的全新角度。
  用镜子的方法十分引人注目,因为实际上它解决的并非预设的问题:没有让电梯运行更快,而是提供了一个理解该问题的全新角度。

  值得一提的是,最初对该问题的分析并不见得错误,安装新电梯也许可行。但是,重构目的并不是找到“真正”的问题,而是看看是否有更容易解决的问题。实际上,认为存在唯一原因的思路本身就可能具有误导性。问题的原因往往不止一个,而且有很多种解决办法。例如,这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题——同时有太多人需要乘电梯,因此可以通过分散需求来解决,比如错开人们的午餐时间。

  重构问题的7个步骤

  以快速迭代的过程来解读重构,最容易被人理解。你可以把它想象成一种认知上的快速成型过程。

  下面是7个具体步骤:

  1.确保重构问题的合理化。

  如果你是房间里唯一一个懂得重构方法的人,实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案,可能会觉得你坚持揪住问题不放,降低了效率。如果团队中的权力不均衡,比如在面对客户或更资深的同事时,没等你开口他们就会制止你。如果员工们已经习惯了从领导那里直接获取答案而非问题,那么即使高管位高权重,也难以实施重构方法。

  因此,你首先要做的是在团队中让重构方法合理化, 创造出可以实施方法的对话空间。你可以和团队分享文中电梯的例子,用这个例子来迅速说明重构问题特别有效——能够充分说明它与单纯诊断问题有何不同,以及可能达成的结果要好得多。

  2.让局外人参与讨论。

  这是所有重构方法中最有效的一种。从局外人角度看问题,对迅速、恰当地重构问题至关重要。以下几点能保证此方法有效进行:

  寻找“扩展边界者”。正如迈克尔·图什曼(MichaelTushman)和其他人的证实,最有用的建议,往往来自那些了解你的世界,但又不完全置身其中的人。

  选择能畅所欲言者。这种相对自主的状态,被哈佛大学的艾米·埃德蒙森(Amy C. Edmondson)称为“心理安全感”,已被证明能够促进团队表现。你可以考虑选择那些职业发展不会受到问题团队影响的员工,或是一贯敢于对管理层说实话的员工。

  期待建议,而非答案。从定义上说,局外人并非专家,很少能真正解决问题,这也不是他们的职责所在。他们的任务是,激发问题责任人重新思考。因此,当局外人介入时,一定要明确地让他们挑战群体的思考过程,并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议,而非从他身上寻求答案。

  3.让每个人对问题进行书面解读。

  通常情况下,人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识,但相隔数周或数月后却发现,发现对问题依然存在不同意见。而且,这些异见中很可能着成功的问题重构方案。

  例如,管理团队可能认同公司的问题是缺乏创新,但如果你让每名成员用一两句话描述问题所在,就能迅速识别出他们的分析有何不同。有人会说:“我们的员工创新动力(310328,基金吧)不足”或者“他们不理解情况多么紧迫。”其他人会说:“顾客不愿意为创新买单”或者“我们没有奖励创新。”请你务必注意他们的措辞,因为哪怕不重要的词语选择,也能为问题带来新的角度。

  每个人对问题的各自解读,应该在讨论前就进行收集。如有可能,你可以让与会者发送邮件说明一下,一定要写成句子,只是列出几点则太过简略;然后你可以把收集到的问题解读都列在白板上,让所有人都能看到,并在会议上给予反馈。需要注意的是,请不要署名,以确保大家对解读的判断不会受到提议者身份或地位的影响。

  4.反思疏忽了哪些方面。

  当面对问题描述时,人们往往倾向于聚焦“说了什么”等细节,容易忽视“没有说什么”。为了纠正这种偏差,我建议一定要明确地询问疏忽或遗漏了什么。

  5.识别问题所属类型。

  改变人们看待问题的视角,往往可以产生非常大的变化。激发这种变化的一种方法是,让大家想清楚团队具体面临哪一类问题:是激励问题、预期问题、态度问题,还是其他问题?

  通过强调团队考虑问题的方式(有时被称为“元认知”或“思考如何思考”),你就可以重构问题,哪怕当时并未想到其他选项。如果你能提前收集到对问题的不同书面解读,也可以利用这种方法来为解读分类。

  6.分析积极特例。

  为了找到其他构建问题的方法,你可以多留意那些没有出现问题的情况,然后自问这些特例有何不同。通过分析这些正面特例(有时也被称为“亮点”),你往往能发现之前没有考虑到的潜在因素。

  寻找正面特例,还能缓解讨论的紧张气氛。尤其在人很多的公众场合,分析一连串失败很容易激发对立情绪,让人们产生戒心。但是,如果你让团队成员分析积极的结果,会让他们更容易检视自己的行为。

  7.权衡参与各方的目标。

  在谈判学经典书籍《谈判力》(Getting To Yes)中,罗杰·费希尔(RogerFisher)、威廉·尤里(William L. Ury)和布鲁斯·帕顿(Bruce Patton)分享了早期管理学思想家玛丽·佛莱特(Mary ParkerFollett)关于两人争论应该开窗还是关窗的故事。两人希望达成的目标不同:一个人需要清新空气,另一个人怕受风。只有当这些潜在目标通过第三方公开后,问题才能解决——把另一个房间的窗户打开。

  这个故事说明了重构问题的另一种方法——明确关注参与各方的目标,先澄清、再质疑。重构效果强大,但需要假以时日多加练习才能驾驭。一位来自国防领域的高管曾对我说:“重构问题的难度比我想象的要大得多,但其效果也强大得惊人。”在你越来越多地练习重构,并推动团队对该过程产生信任时,也要做好准备,迎接可能偶尔出现的混乱和迷茫。

  随着企业重构讨论次数的增加,你可能会有拟定一份问题诊断清单的冲动。对此,我要郑重提醒你,千万不要轻易这样做。问题诊断清单会阻碍真正的思考,与参与重构的目标南辕北辙。尼尔·盖伊曼(Neil Gaiman)也在《睡魔》(The Sandman)里提醒过我们,“工具可能是最不易觉察的陷阱”。

  最终,将重构与实际检验相结合。仅仅思考或是实践都不够,必须将两者合二为一,才能获得更好的结果。

  托马斯·韦德尔-韦德斯伯格(Thomas Wedell-Wedellsborg)| 文

  托马斯·韦德尔-韦德斯伯格是独立咨询师、演说家,合著有《让创新成为习惯:如何让你的员工在生活中想出好点子》(Innovation As Usual: How To Help Your People Bring Great Ideas To Life,哈佛商业评论出版社2013年出版)。

  刘铮筝 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑   本文有删节

    文章来源:微信公众号哈佛商业评论

(责任编辑:刘静 HZ010)
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