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陈春花对话华为田涛:没有组织的自我进化就没有华为

2017-09-25 17:32:47 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:北大国发院。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

  题记:2017年9月21日,北大国发院第三期【朗润企业家高端对话】举行,北大国发院陈春花教授就“组织的进化逻辑”这一话题与华为咨询委员会顾问田涛展开对话。

田涛,华为咨询委员会顾问,浙江睿华创新管理研究所联席所长,通过18年与任正非的交往以及对数百名华为员工的深度访谈,深刻了解了任正非及华为的发展,曾于2012年出版《下一个倒下的会不会是华为》,在社会上引起广泛反响。
  田涛,华为咨询委员会顾问,浙江睿华创新管理研究所联席所长,通过18年与任正非的交往以及对数百名华为员工的深度访谈,深刻了解了任正非及华为的发展,曾于2012年出版《下一个倒下的会不会是华为》,在社会上引起广泛反响。

对话中,田涛向听众详细解码了华为成功的组织奥秘:以西方式的制度建设为经,以东方式的人性设计为纬,以简单、一元、开放的价值观为灵魂,以言行一致的领导者为榜样,以顾客为唯一的上帝,以奋斗者为本。
  对话中,田涛向听众详细解码了华为成功的组织奥秘:以西方式的制度建设为经,以东方式的人性设计为纬,以简单、一元、开放的价值观为灵魂,以言行一致的领导者为榜样,以顾客为唯一的上帝,以奋斗者为本。

  曾访谈过任正非、并早在25年前就开始关注华为、以华为做领先企业样本研究多年的北大国发院陈春花教授,现场做了精彩点评:

第一, 华为在组织建设中非常注重内生力的培养,不提倡弯道超车式的跨越式增长,不盲目寻找“风口期”。
  第一, 华为在组织建设中非常注重内生力的培养,不提倡弯道超车式的跨越式增长,不盲目寻找“风口期”。

  第二, 华为组织建设的底层逻辑,在于以尊重和理解人性为前提,将员工对组织的奉献建立在责任和契约的基础上,而非“忠诚或感恩”之上。

  第三, 华为组织的发展方向在顾客一端,不在企业内部;正如田涛所言,不应该是顾客成为公司或其产品的粉丝,华为人应该去粉“顾客”。

  只剩下“思想权”的任正非

  任正非,今天已经没有了华为的人权、财权和事权,用田涛的话来讲,只有思想权——“胡思乱想的权利”;但73岁、不修边幅的任正非仍然是华为的灵魂人物。

  三十年前创业时的任正非,像是“老唐吉坷德”,是狂热的理想主义者,田涛回忆道。在华为还仅具雏形的时候,任正非就一遍又一遍地,向员工们宣扬着“华为梦”、“世界梦”。

  如果比照中国的文学形象,任正非则又像唐僧,总是婆婆妈妈地在讲“华为经”,取经的决心却最为坚定。创业初期,团队中的中层骨干因为对前途缺少信心而集体离开,只留下任正非和最年轻的一群人在一起坚持。“世事洞明”的聪明人走了,“有点傻、自称为阿甘”的任正非还在坚持,历经了无数次理想的不断破灭和再次燃烧,他带领这帮年轻人走向了世界五百强。

  华为人眼中的任正非呢?田涛只说了一个词——言行一致。今天很多华为人成为了百万富翁、千万富翁,任正非主动将股权稀释到了1.4%,真正实现了“正面与背影的一致性”;而对于田涛本人,“18年的交往中,即使是口头承诺,任正非给的也永远超出承诺。”

  “仗是美国人打的,合同是华为的”

  在利比亚,一个在战火中坚守了十个月的员工,当战争结束,总部让他回国“享福”时,他却坚持要留下来,因为“仗打完了,终于可以见客户了,为什么要走呢?”四个月后,这个员工把当地所有合同都签下来了,“仗是美国人打的,合同是华为的”。

  为什么搭眼即识的华为人,其文化“文身”的第一大特质就是“客户是鸦片”,见到客户会无比兴奋?

  因为华为主张“顾客是唯一的上帝”。“唯有客户愿意‘傻傻地’购买你的产品,把自己的钱掏出来购买你不成熟的产品、没有品牌的产品,甚至扩大购买你的产品,把消费你的产品的感受传播给他人,”这是任正非对“以客户为中心”的解读。

  无数企业都在呐喊“以客户为中心”, 为什么只有华为等少数企业做到了?原因在于华为还祭出了第二个“大规模杀伤性武器”——以奋斗者为本。

  3:1——这是多年来华为员工收入与股东收益之比,因为华为认为这是 “人才雇佣资本的时代”,必须时刻把奋斗者的利益置于股东之前;以“简单、一元、开放”的价值观为基石,以多年的“内生力、凝聚力”建设为载体,以9万名劳动者持股为联结,华为从上至下真正形成了“使命共同体、命运共同体、责任共同体”。

  “最大的自私就是无私”

  在华为人心中,人力资源体系是华为最强大的两个体系之一(另一个是其财务体系)。那么,华为人力资源体系最大的特点到底是什么?田涛在演讲一开始,就坦言不看好乐视的“交易型人才模型”,认为“乐视的组织和人才支撑不起创始人狂热的野心与梦想”,那么,华为的人力资源体系又是如何支撑起这个世界五百强的?陈春花老师的问题直击要害。

  田涛答道,创造价值的企业在分配价值的过程中一定要“就地分赃”,及时激励,老板不要守着金山不分,或等很久再去分;其次,要“公平分赃”,就是把企业的发展成果公平地分配给劳动者。

  充分释放权力是华为人力资源体系的另一大法宝。任正非说,最大的自私是无私,要跟大家共享财富,还要共享权力。华为的30年就是一个权力不断释放、充分开放的30年。田涛认为,满足了一部分人的野心,这部分人就会成为“拥有雄心的、合格的管理者”,否则只会陷入你争我夺的权力泥潭中,难以自拔;同时,放权不必怕用错人,今天华为排在前1000位的人无不是经历了无数错误和挫折才成长起来。

解析华为持续增长之谜
解析华为持续增长之谜

  基于对华为多年的研究,陈春花老师认为华为与很多公司不同的地方在于,它依靠的不是财务资本、而是智力资本和知识资本去推动业务的持续增长。今天很多企业的盈利能力不足以支撑其业务转型,而华为却可以凭借强大的实力为未来的二三十年未雨绸缪。那么,华为是通过怎样的顶层设计保证“始终有东西可分”、企业持续增长的?陈春花老师的第二个问题,带我们揭开了华为的“持续增长之谜”。

田涛表示,在高歌猛进的路上,华为紧紧把握住了“方向大致正确,激发组织活力”这两条原则。只要方向大致正确,最关键的就是如何激发组织活力。因为过去三十年的增长,并非完全来自顶层设计,而是摸着石头过河与顶层设计穿插进行,很多顶层设计都被基层实践打破了。华为之所以大力推行员工持股,成为“全球有商业史以来员工持股人数最多的公司”、人人做老板,就是被现实“逼”出来的制度创新,因为华为相信人比资本更重要。
  田涛表示,在高歌猛进的路上,华为紧紧把握住了“方向大致正确,激发组织活力”这两条原则。只要方向大致正确,最关键的就是如何激发组织活力。因为过去三十年的增长,并非完全来自顶层设计,而是摸着石头过河与顶层设计穿插进行,很多顶层设计都被基层实践打破了。华为之所以大力推行员工持股,成为“全球有商业史以来员工持股人数最多的公司”、人人做老板,就是被现实“逼”出来的制度创新,因为华为相信人比资本更重要。

  从最开始的东方式非理性、非契约的“用人不疑”,到发展阶段的西方式基于制度和流程的 “用人要疑”,再到今天放手发挥员工创造性的西方式“用人不疑”,华为的组织一直在自我进化。可以说,没有组织的这种自我进化,就没有制度的不断创新和组织活力的激发,也就没有今天充满内生力与凝聚力的华为。

  “人生攒满了回忆就是幸福”

  在华为系列故事《黄沙百战穿金甲》的新书扉页上,这十个字铺陈在一片温暖的橘色之上,悄然诉说着一个身经百战的老人内心幸福的柔情。

  华为人攒满了为“华为梦”奋斗的回忆。

  你的人生希望攒满怎样的回忆?

  (本文根据嘉宾发言整理,未经嘉宾本人审阅)

     文章来源:微信公众号北大国发院

(责任编辑:娄在霞 )
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