和讯财经端 注册

史上最伟大CEO的铁腕变革!如何正确地裁员?

2017-10-17 07:21:50 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:功夫财经。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

  如果只用四个字来概括韦尔奇管理秘诀,那就是“区别对待”。

  韦尔奇被华尔街媒体直接冠以“中子弹杰克”的称号,这种炸弹的特点是可以在不严重破坏建筑物的情况下,对人员实行高效率的“定点清除”。

  日趋激烈的全球化竞争,让企业必须轻装上阵、灵活调整自己的经营方向,这意味着企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺。

  如果问:谁是20世纪最优秀的公司领导者(没有之一)?管理学大师彼得·德鲁克会确定无疑地告诉我们,是杰克·韦尔奇,这个在1981~2001年执掌通用电气(GE)的CEO。作为职业经理人,而不是公司的创始人和老板,能执掌一家大企业达20年之久,这本身就是一个奇迹;更何况韦尔奇在任上,将通用电气的市值由130亿美元变成了4800亿美元,全球排名从第十跃升为第一。同时,由韦尔奇大力推行的管理方法,不仅在GE内部获得巨大成功,也成为企业界竞相学习的对象,如“4E领导力”“无边界组织”“六西格玛”等。

  杰克·韦尔奇卸任时撰写了回忆录Jack:StraightFrom theGut,直译过来应该是“杰克:肺腑之言”或者“杰克的真心话”,中文版书名简单粗暴地翻译成了《杰克·韦尔奇自传》。这本书讲述了韦尔奇从GE的基层技术人员干起,一路打怪升级,最终修炼成史上最伟大CEO的超级励志故事。当然,这只是全书的明线,其实书中还有一条暗线:像GE这样规模庞大、经营极其多元化的巨型企业,是如何保持自身组织的不断新陈代谢,以做到“大而不倒”的?生动的叙事再加上深刻的管理思想,让这本书成为当之无愧的管理学经典之作,也是迄今为止被列入管理学经典的唯一一本传记类作品。

如果只用四个字来概括韦尔奇的管理秘诀,那就是“区别对待”。具体来说,就是无论对业务还是对人才,都要拥抱最好的、踢掉最差的。在业务领域,韦尔奇提出了他著名的“数一数二原则”:凡是能在行业内做到数一数二的业务部门,就给予大力支持;凡是不能的,则必须被整顿、关闭或者出售。在人才方面,韦尔奇绘制了“活力曲线”,目的是找出组织中哪些员工是最好的20%,哪些是中间的70%,哪些是最差的10%。对最好的A类员工,给予丰厚的股票期权奖励;对中间的B类员工,视情况对其中的60%~70%给予一定的奖励;而剩下最差的C类员工,则必须走人。
  如果只用四个字来概括韦尔奇的管理秘诀,那就是“区别对待”。具体来说,就是无论对业务还是对人才,都要拥抱最好的、踢掉最差的。在业务领域,韦尔奇提出了他著名的“数一数二原则”:凡是能在行业内做到数一数二的业务部门,就给予大力支持;凡是不能的,则必须被整顿、关闭或者出售。在人才方面,韦尔奇绘制了“活力曲线”,目的是找出组织中哪些员工是最好的20%,哪些是中间的70%,哪些是最差的10%。对最好的A类员工,给予丰厚的股票期权奖励;对中间的B类员工,视情况对其中的60%~70%给予一定的奖励;而剩下最差的C类员工,则必须走人。

财经麻辣姐:史上最伟大CEO的铁腕变革!如何正确地裁员?
  “区别对待”战略说起来简单,但要真正推行下去却绝非易事,管理者必须具备极强的心理素质和抗压能力。其中最难的地方不是“拥抱最好的”,真正的压力在于“踢掉最差的”,因为这意味着裁员,而这是任何一个公司管理者都不可能轻松处理的难题。很多管理者竭力避免裁员,在公司面临严峻的经营困境时,宁可选择全员减薪,以期共同渡过难关。但韦尔奇认为,这其实是管理者的鸵鸟政策,是他们不愿意直面压力的懦弱行为。全员减薪不但不能让所有人“有难同当”,而且会打击公司最好员工的积极性,从而使公司的经营状况进一步恶化。

  “中子弹杰克”

  韦尔奇在上任伊始,就坚定不移地执行其“数一数二原则”,在GE的整体经营数据还很良好的情况下,就开始铁血裁员。他在5年之内裁掉了公司1/4的员工,GE员工总数从41万人锐减至30万人。由于其“砍人”的效率太高,韦尔奇被华尔街媒体直接冠以“中子弹杰克”的称号,这种炸弹的特点是可以在不严重破坏建筑物的情况下,对人员实行高效率的“定点清除”。

  针对韦尔奇裁员行动的一个首要质疑是:很多业务虽然没有做到数一数二,但仍然在盈利,为什么要卖掉?对此,韦尔奇的回答是:这些业务虽然暂时盈利,但看不到长期的核心竞争力,迟早会被淘汰出局。与其到时候想卖都卖不掉,还不如趁现在卖个好价钱。另外,有一些业务即使做到了行业第一,也要被卖掉或关闭,因为它们将马上面临亚洲产品的严酷冲击,比如电烤箱、吹风机、电熨斗之类的小家电。后来的事实证明,韦尔奇的判断非常准确。

财经麻辣姐:史上最伟大CEO的铁腕变革!如何正确地裁员?
  道理虽是如此,但这样大规模的裁员,不引起员工的激烈对抗情绪是不可能的。新闻媒体也从来是看热闹不嫌事大,关键时刻火上浇油。就在韦尔奇准备关掉加州的一家电熨斗工厂时,美国最牛的记者华莱士(就是专访过中国两任最高领导人的那个华莱士)专门带领一个摄制组去采访此事,并报道说,仅仅因为嫌赚的钱不够多,韦尔奇就解雇了该工厂的全部825个员工,并把生产线转移到了国外。这是一种很严厉的道德谴责,尤其是当时其他一些美国大公司如IBM,仍然坚持终身雇佣制。

  对此,韦尔奇坦言,商业世界的游戏规则正在改变。日趋激烈的全球化竞争,让企业必须轻装上阵、灵活调整自己的经营方向,这意味着企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺。取而代之的是,企业应该尽一切努力让员工拥有“终身就业能力”,给员工提供最好的培训,并在工作中为他们创造不断精进技能、提升自我的机会。

  同时他指出,对那些“被卖掉”的员工来说,这未必是一件坏事,反而可能是职业生涯的一次转机。比如,GE空调业务部门在被卖掉之前,市场占有率只有可怜的10%。空调部门在GE内部完全不受领导待见,部门经理天天挨骂。在被卖给一家市场占有率领先的特灵公司之后,特灵变成了美国空调市场上的第一品牌;而随着GE空调业务一同被“卖过去”的部门经理,也在特灵公司得到重用,从输家一举变成赢家,结局皆大欢喜。

  韦尔奇的裁员行动指南

  其实,真正严酷的裁员,是韦尔奇在GE内部推行多年的末位淘汰制度。根据前面所说的“活力曲线”,被列为最差10%的C类员工必须走人,而这通常意味着对这个人的全面否定和沉重打击。更狠的是,这是一个每年例行的考核流程,也就是说,无论一个团队的人如何努力,每年总有10%的人必须被淘汰。

  经理人通常在执行这个流程的第一年很轻松,因为团队中总有自己看不上、不喜欢和确实不行的人,正好干掉;到了第二年,就开始有些困难和犹豫,需要权衡再三;到了第三年,经理人已经和团队的每个成员相处融洽,这项任务就变成了一种煎熬。令人啼笑皆非的是,为了逃避这种“区别对待”的压力,有的经理人竟然把当年退休的员工评为C类。然而,这些经理们会发现,如果他们不能严格按照“活力曲线”来完成评定的话,他们自己就将被列为C类员工而被替换。新上任的经理由于没有和团队的情感牵绊,通常很快就能确定哪些是C类员工。

公司内部有人称末位淘汰制为“野蛮行径”。但韦尔奇坚持认为,让一个人看不清自己的实际情况,待在一个不能令他成长和进步的地方,是一种假仁假义。等拖到最后不得不让他离开时,他已经没有时间来调整自己的人生,这才是真正的野蛮行径。
  公司内部有人称末位淘汰制为“野蛮行径”。但韦尔奇坚持认为,让一个人看不清自己的实际情况,待在一个不能令他成长和进步的地方,是一种假仁假义。等拖到最后不得不让他离开时,他已经没有时间来调整自己的人生,这才是真正的野蛮行径。

  为了使裁员变得相对轻松一点,韦尔奇以自己的亲身实践给经理们支了几招:第一,提前警告。正式裁员之前,一定要面对面和员工谈上两三次,表达对他工作的不满,并给他改正的机会。这样在正式通知裁员时,他不会过于震惊,而且很有可能已经给自己找好了下家。第二,提供足够公道的离职补偿金。第三,着眼于未来。要向员工指出,这次职业生涯的转折并不全然是坏事,有可能是一次新的重大机遇,很多人在离开之后开创了更好的事业。

  以上就是“中子弹杰克”教给我们的“裁员行动指南”。也许韦尔奇想让我们首先领悟的管理心得就是:一个不会裁员的经理人不是一个好员工。

    文章来源:微信公众号功夫财经

(责任编辑:何一华 HN110)
看全文
和讯网今天刊登了《史上最伟大CEO的铁腕变革!如何正确地裁员? 》一文,关于此事的更多报道,请在和讯财经客户端上阅读。
写评论已有条评论跟帖用户自律公约
提 交还可输入500

最新评论

查看剩下100条评论

热门新闻排行榜

和讯热销金融证券产品

【免责声明】本文仅代表作者本人观点,与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立,不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考,并请自行承担全部责任。