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我升职了,却抑郁了

2017-10-20 07:27:02 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:吴晓波频道。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

  
“升职后,我抑郁了半年。”

  昨天,小巴的朋友突然发来这样一段话。在升职后的这半年里,她开始脱发、失眠、易怒,越来越情绪化。

  朋友是一个业务能力十分出色的人,来公司不到一年就被提拔为部门主管,但也正是这一次升职,差点让她崩溃。

小巴为她的病症取了个名字,叫做“升职后抑郁症”。因为这和“产后抑郁症”实在太像了,都是因为没有随着身份角色的转变而及时调整思维模式和做事方法引起的焦虑。
  小巴为她的病症取了个名字,叫做“升职后抑郁症”。因为这和“产后抑郁症”实在太像了,都是因为没有随着身份角色的转变而及时调整思维模式和做事方法引起的焦虑。

  尤其是对“技术岗转管理岗”的新晋管理者来说,这种升职后抑郁症更加明显。

我升职了,却抑郁了 | M周刊
  他们的情绪轻易地被下属的行为左右,下属一旦出错或者是工作表现不理想,新晋管理者就会陷入到负面情绪中,这种挫败感可能来自:

  自己忙成狗,下属却没事干;

  团队成长慢,毫无成就感;

  沟通效率低,一件事说八遍;

  布置下去的工作总是提心吊胆完不成;

  ……

  唉,怎么回事,明明当初以为只要勤奋努力、工作出色就能升职加薪走上人生巅峰,怎么和说好的不一样?

  到底哪里出了问题,又该如何解决呢?

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  当你从“技术岗转管理岗”,就是从一个自己做PPT的人成为让别人做PPT的人,才刚刚开启你职业生涯中的第一个难关,是你领导力阶梯的第一个转折点。

  如果你在这个转折点上遇到了问题,看看这三个方面你做出改变了没有:

  工作理念

  对新晋主管而言,工作理念的转变是根本。你必须从自己独立完成工作,转变为通过他人完成工作。

  时间分配

  时间分配的转变是关键。你要将时间从原来的专业工作中抽身出来,投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上。

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  领导技能

  领导技能的提升是保障。你需要提升团队管理能力,包括制定计划、绩效反馈、员工辅导、沟通激励等。

  总之,要成为一个好管理者,当然不再是做PPT和转发邮件这么简单,你真正要做的不是为自己加分,而是为下属的工作增加价值提升团队产出的质与量。

“抑郁症”不可怕,可怕的是你连病因都不知道。小巴也曾在团队管理中踩过不少坑,总结了三个新晋管理者最容易犯的错误和解决方法:1害怕失败影响自己不愿放手
  “抑郁症”不可怕,可怕的是你连病因都不知道。小巴也曾在团队管理中踩过不少坑,总结了三个新晋管理者最容易犯的错误和解决方法:1害怕失败影响自己不愿放手

  由于没有从“个人到团队”的工作理念上转化过来,很多技术型管理在分配任务时最容易踩到两种坑:

  一种是总觉得下属做的工作达不到自己的要求,忍无可忍于是亲力亲为;还有一种是不信任下属,干脆就采取能者多劳的策略,拼命把重要的、关键的、难度高的任务都压到某一个能力高的下属身上。

  结果就是,能人累死,挥一挥衣袖不带走半片云彩,而那些“划水”的下属也得不到成长机会,没法独当一面。

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  你真正要做的应该是放手,让下属有机会去接触新的领域,给他独立解决问题的机会,这样他才能得到成长。而你要做的,是给他足够的资源和帮助以及容许付出一点点错误的代价。

  那说到底如何放权呢?

  首先对自己的事情进行分类。

  确认你的重要任务(直接影响绩效和老板会问责的部分),然后把那些自己不必要做的任务(老板不检查,或者结果不好也不影响事情发展方向的)授权给下属。你要做的是首先对其保持信任,然后把具体的操作和要求示范一下即可。

  找到可做这件事的最佳人选。

  平时善于收集下属的事迹,从而掌握下属的优缺点,按照任务所需人物的性格特质和擅长的技能,找到合适的人选。

  明确指示具体时间和具体任务。

  “小巴,这份报告明天十点开会的时候要用,你把其中的一些数据再核实一下。明天上午9点半之前发到我邮箱,辛苦了!”

  跟踪事情的进展,清楚每一步骤的进展及反馈。

  你授权出去的任务,要承担监督权,在大方向上为下属指引,而不是放纵不管。如果下属表示能力不够无法完成,你最好不要立即接过来自己做,而是跟他约个时间一起讨论一遍,指明哪里需要改,然后让他继续改,这样最多循环两轮,就能保证交付质量了。2以自己的能力为参考点要求别人

  大多数从技术岗位晋升上来的管理者,都是因为某项专业能力特别突出才被提拔的。就像小巴的朋友,靠着出色的业务能力获得赏识,又恰逢公司体制变动,自然而然地由一个纯技术型员工迅速升职到管理层。

  但是从技术大牛变成技术老大后,她出色的专业能力就成为了最大的障碍——因为她很容易以自己的专业能力为参考点来要求别人、指责别人。我能这么做,效果很好,为什么你们不行?

“不对,不是那样!” “这么明显的错误你都没发现?!”
“不对,不是那样!” “这么明显的错误你都没发现?!”

  一边指责对方不成熟,一边否定对方,这就是技术型管理作为指导者角色时常犯的错误。最后导致被骂的下属产生自卑情绪,严重的还会对工作失去信心。

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  优秀的管理者应该让下属在批评中得到反思,而不是只感受到羞愧。那么问题来了,下属做的工作没达到你的要求,究竟应该怎么做?

  好的方法是,先判断“下属的个性成熟度”再检视“你们双方的亲密度”,然后选用正确的指正方式:

  下属成熟度低、双方亲密度低。

  采用三明治式批评法:表扬+批评+表扬。

  “你这两年的业绩都在平均标准以上,整体来说相当不错。但这一季度业绩却突然下滑,我相信你是一个很好的销售员,只不过遇到了瓶颈。你最近在业务推广上有什么困难吗?我们可以一起想办法解决。”

  下属成熟度中等、双方亲密度一般。

  采用两阶段斥责法:批评+鼓励。

  “你最近的业绩突然下滑,尤其是这周的业绩数据特别难看。你的能力一直不错,但我对你这个月的表现很不满意,要好好加油了。”

  下属成熟度高、双方关系密切。

  直接指出问题即可,甚至大骂一声也没问题“做得这么差,你的良心不会痛吗?”3先指责错误而不聚焦解决问题

  当某项工作出现问题时,很多人做出的习惯性反应是:

先指责错误、追问原因,然后再去解决问题。

  这个当初还年轻的小巴就深有体会了。

  有一次活动稿件来得太晚,但第二天就要推送了,只好连夜编辑出来,结果小巴一看稿件,文笔差不说,而且各种错别字、语病,连活动链接都没做好。小巴一下就怒了,劈头盖脸就把编辑骂了一顿:“怎么回事,这是专业编辑做出来的稿件吗?这篇文章是谁写的?”

  可怜的编辑只好去找对方论理去,对方也委屈啊,还不是因为时间紧张找不到好的写手嘛,可想而知接下来的交流也一定是带着气的。

看到了吧,这样的方式不仅没法解决问题,反而滋生了怨恨。
  看到了吧,这样的方式不仅没法解决问题,反而滋生了怨恨。

  正确的处理方式,应该是直接将焦点放在如何有效解决问题上。

  省略指出问题与探究原因的步骤,直接问任务负责人:“你觉得应该怎么处理这个问题?”接着给出建议:“为了节省时间,我们可以三方联动,你负责给出修改意见、对方提供活动相关资料、作者完善稿件内容,怎么样?”

  把兴师问罪的行为转变成解决问题的行动,同时也能让下属更有勇气和责任感投入到问题的解决上,这才是正确的处理方式。

新晋管理怎样找到最合适的团队伙伴?怎样培养团队能力?《唐浩明:曾国藩识人用人20讲》已经上线,来听听业务能力强,又会带团队的曾国藩怎么说。

    文章来源:微信公众号吴晓波频道

(责任编辑:何一华 HN110)
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