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最成功的企业CEO如何选择接班人?

2017-10-24 08:39:24 和讯名家 

    本文首发于微信公众号:功夫财经。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

  在一个大公司中,给一个最出色员工的终极大奖,就是提拔他成为公司的CEO。

  一个典型的GE领导人继任程序,最早从什么时候启动呢?从现任CEO退休之前7年开始。

  韦尔奇回忆说,选择继任者让他经历了无数个不眠之夜,是他职业生涯中做出的最艰难的抉择。

  上周我们谈了管理学经典《杰克·韦尔奇自传》,讲到这位执掌通用电气20年之久的CEO的铁腕变革手段。韦尔奇在全书末尾对自己的管理思想做最后总结时,再次强调:“区别对待”是造就强大企业的必经之路。所谓区别对待,就是奖励最好的员工、踢掉最差的员工,这说起来容易做起来难。“踢掉最差的员工”,也就是裁员问题,我在上周详细讨论过了。那么,“奖励最好的员工”,是不是相对来说更容易一些呢?那要看是什么级别的奖励。

  在一个大公司中,给一个最出色员工的终极大奖,就是提拔他成为公司的CEO。然而,这是一个远比裁员要艰难得多的任务。韦尔奇在书中直言,他在40年职业生涯中做出的最困难、最痛苦的决定,就是选择自己的继任者,整个过程几乎令他发疯。不过这也是全书最精彩的部分之一。另一部分精彩故事出现在全书的开篇,讲述韦尔奇自己作为一名野心勃勃的年轻管理人员,是如何从众多优秀的候选人中脱颖而出,最终夺得CEO宝座。如果把这两部分连起来读,就可以大致窥出一个重要的管理秘密:像GE这样的世界一流企业,如何选择领导接班人。

长达7年的继任者培养计划
长达7年的继任者培养计划

  不夸张地说,比起几乎沦为真人秀表演的美国总统大选来说,GE的领导人继任程序要严谨周密得多。和美国总统一样,GE的每一位在任CEO都有“替补队员”名单:一旦在任CEO因为任何意外发生不测,名单上的人可以马上接任并展开工作。和美国总统最大的不同在于,GE的在任CEO对谁来做自己的接班人有决定性权力。虽然继任人选在程序上必须经董事会投票通过,但由于CEO兼任董事长(这是美国大公司中的常见做法),一旦CEO对最终人选拿定主意,这事就板上钉钉了。

  一个典型的GE领导人继任程序,最早从什么时候启动呢?从现任CEO退休之前7年开始。韦尔奇的上一任董事长兼CEO雷吉·琼斯一共在位10年,也就是说,从他接位的第三年开始,就要开始认真考虑自己的继任者问题,并初拟出一个候选人名单。韦尔奇后来了解到,琼斯拟定的第一份19人名单当中,没有他的名字;在第二年缩减后的10人名单中,仍然没有他的名字;直到1976年,韦尔奇才幸运地挤进了候选人名单,这时名单上还剩7个人。

  1994年,此时离韦尔奇退休还有7年,他也必须启动自己的继任者程序了。他拟出一份23人名单,其中不仅包括高级副总裁级别的公司要员,也包括一些潜力很大但职位相对较低的年轻管理人才。重要的是,这不仅仅是一份名单,而是一个长达7年的继任者培养计划的开始。每一个被列入的候选人都将得到特别培养,由韦尔奇亲自给每个人制定详细的职业发展计划,并给予相应的升迁机会。当然,同时也意味着他们将接受最严格的考验和淘汰。

杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇

  “机舱面试”

  回过头再来说韦尔奇当年,在成功挤进候选人名单并经受住一系列业务考验之后,终于迎来了下一个竞争环节——著名的“机舱面试”。这是GE挑选领导接班人的关键一步。董事长雷吉·琼斯本人就曾接受这个面试,现在则作为面试官,与包括韦尔奇在内的7个候选人单独见面,提出如下问题:“假设只有你和我在公司的商务飞机上面。不幸的是,这架飞机马上要坠毁了。你认为,谁应当成为GE的下一任董事长?”

  韦尔奇的第一反应和其他候选人差不多,坚持认为可以通过自己掌舵来避免这场灾难。但琼斯无情驳回了:“这不可能,你完蛋了,谁应该得到这个职位?”被逼得实在退无可退,韦尔奇只好提供了另外一个候选人的名字。不过这还没完,接下来韦尔奇还要对其他所有候选人进行详细评价,列出他们的优点和不足,包括智力、领导力、合作意识、公众形象等各个指标。最后,琼斯将7个候选人的访谈意见,以及两位副董事长的意见汇总,结果令韦尔奇绝望:在全部9个人当中,没有一个人投票给他。

  幸运的是,机舱面试有两轮。琼斯在第二轮中的问题是这样的:“你和我又坐到了一架飞机上,事故中我死了,你还活着,那么这回谁应当成为GE的下一任董事长?”这很容易,每个候选人都会回答是自己。不过第二轮面试的重点其实是,如果当选,候选人将如何组织自己的领导班子?尤其是,谁来做他的左右手?由于琼斯本人和两个副董事长关系不和,他不希望这种不和谐的主副关系在下一任身上重演。一个和谐而有力的领导班子至关重要。这一次,韦尔奇提供的领导班子获得了第二多的得票数。

  在两轮机舱面试之后,琼斯心中已经做出了最后人选的决定,并宣布将候选人名单缩减至三人。对韦尔奇威胁最大的两名候选人被淘汰了,这两人是两个副董事长支持的人选。留在名单上的人,除了韦尔奇,另外两个正好是韦尔奇在第二轮机舱面试中提供的两名副手人选。这当然不是巧合,而是琼斯的苦心安排。对三个候选人继续考察一年后,1980年12月,尘埃落定,GE正式宣布韦尔奇为下一任董事长兼CEO,另外两人顺理成章成为副董事长。后来证明,这个三人组成的领导班子相当融洽且高效,GE由此进入了高速发展轨道。

韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特
韦尔奇的继任者杰夫·伊梅尔特

  韦尔奇的艰难抉择

  不过,当十多年后轮到韦尔奇确定自己的继任者时,情况就没那么简单了。首先在于,留在最后名单上的三个候选人都非常优秀、业绩表现同样突出,韦尔奇左右为难。其次在于,这三人中有两人明确表示,一旦落选,就会离开GE。由于三个人都位高权重(分别主管GE的能源、医疗和飞机引擎业务),一旦离开对公司损失很大,甚至会引发震荡。更要命的是,即使能够把落选的两个人留在公司,这三个人的激烈竞争关系也会让他们无法成为一个融洽的领导团队,只会相互掣肘。

  为了解决这个难题,韦尔奇拿出了一个典型的韦尔奇式的狠方案:在下一任CEO人选正式公布之前5个月,三个候选人必须确定他们现任职位的继任者,并对其进行全力培养。5个月后,三个候选人中的一个成为CEO,另外两个则必须走人。由这三人亲自培养的继任者,将接替他们成为新的业务主管。不得不承认,这个方案对三个候选人来说有些残酷,却是对GE来说最好的人事交接方案。整件事的最终结果还算圆满:在GE正式宣布新任CEO名字仅仅10天以后,落选的两名候选人就被另外两家美国大公司聘为了CEO。

  韦尔奇回忆说,选择继任者让他经历了无数个不眠之夜,是他职业生涯中做出的最艰难的抉择。多年以前,他并不清楚董事长雷吉·琼斯为什么会选择自己做接班人;多年以后,他同样不清楚,自己为什么会选择杰夫·伊梅尔特做接班人。如果非要找一个理由,他只能说出三个字:凭直觉。

    文章来源:微信公众号功夫财经

(责任编辑:娄在霞 )
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